Esta página brinda información adicional al material explicado en clase.
       
Indice
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

Programa de Reinsertment

(Here we inform about the outplacement program)º
                                        
 
Prólogo
 
Si existe algo verdaderamente importante en la vida de una persona es su realización personal. Esta realización conceptualmente totalizadora e integradora, no siempre asume las características deseadas. En la época en que nos ha tocado vivir, el trabajo viene ganando la batalla. "Somos lo que hacemos". Es el trabajo quien nos permite mantener a nuestra familia aunque, paradógicamente le restemos a ella un bien escaso e importante como por ejemplo nuestro tiempo. Es el trabajo el que nos permite pagar nuestras cuentas,ser y sentirnos socialmente aceptables. Es por medio de nuestro trabajo que conocemos y nos conocen. Largas jornadas, año tras año, enmascaran hasta el olvido anhelos, inquietudes,  deseos y expectativas. Hasta que un día, impensado y sorprendidos, nos estremece la noticia de saber que estamos fuera del proyecto de la compañía para la que trabajamos. Todo nuestro andamiaje anímico se convulsiona y nos hace replantear el inminente cambio que se avecina.
 
Intención
 
El programa facilita, dentro del nuevo escenario de trabajo en la Argentina, la reinserción del colaborador en situación de outplacement. Permite además poner énfasis en la detección y promoción de sus habilidades como entrepreneur, favoreciendo con ello la visión de un nuevo paradigma laboral en quienes proyecten el desarrollo de una futura actividad independiente. El programa abarca: contención, empowering, marketing personal, organización curricular, modelos de entrevistas, competencias y roll-playing por video system;  para luego hacer foco en el curso de microemprendimientos, negocios, clientes y franquicias, aportando valor con la presencia del coach personalizado  e instructores didactas.
 
Objetivos del Programa
 
       4 Atenúa las consecuencias de la desvinculación.
       4 Equilibra la autoestima del participante.  
       4 Facilita la construcción de nuevos modelos y oportunidades de trabajo.
       4 Prepara y asesora sobre tácticas y técnicas de reposicionamiento.
       4 Reorienta a las personas hacia nuevas actividades independientes.
 
Su utilidad
Para la empresa:
 
4 Genera un nuevo estilo de beneficio
4 Reduce el impacto de la desvinculación en la organización.
4 Demuestra sensibilidad en el manejo del egreso del colaborador.
4 Mejora  la imagen pública de la Compañía.
4 Reconoce al colaborador por su gestión durante su trayectoria laboral.
4 Facilita la negociación con otras entidades.
 
Para el participante:
 
 4  Le permite encontrar una salida laboral en el menor tiempo posible.
 4  Es contenido y asistido en el proceso orientador de la búsqueda.
 4  Restaura valores personales.
 4  Lo motiva para enfrentar nuevos desafíos laborales.
 4  Le ayuda a descubrir posibilidades no pensadas en otras actividades.
 4  Le ayuda a consolidar un Plan Laboral Personal.
 4  Permite pensarlo como entrepreneur.
 4  Influye en la correcta promoción de sus habilidades y talentos.
 
 
 
 
El Programa de Reinsertment propone tres ejes, diferenciados, pero tendientes al mismo objetivo:
 
1.       Contención psicológica de la persona involucrada.
2.     Puesta en marcha de una estrategia  de búsqueda de trabajo (empowering).
3.     Curso de microemprendimientos y actividades independientes.
 
 Coaching para el reinsertment 
El programa tiene por objetivo principal contribuir a la  generación de una nueva actitud laboral de los participantes, para que construyan caminos alternativos de resolución frente a su problemática actual. 
El trabajo está orientado a desarrollar una mirada alternativa que permita idear un plan de acción diferente en respuesta a la situación actual. El éxito del programa consiste en que las personas asuman cambios frente a la paradoja del escenario laboral, conociendo, aceptando y desarrollando con mayor profundidad sus competencias personales, intereses, expectativas, valores y oportunidades.
La misión por excelencia es generar nuevas versiones de uno mismo.
El trabajo aborda dos aspectos propios de la persona, la emoción y la razón, con el propósito de desarticular obstáculos y generar proyectos de solución integrales. Las personas revisan su historia de elecciones reconociendo intereses, expectativas, juicios, condicionantes y valores que han estado en juego. El discurso es la base fundamental de la intervención, a la que se le suma la ejercitación individual sobre casos específicos que emerjan oportunamente.
 
Modelos de abordaje  
El programa promueve el auto-desarrollo de los participantes en relación con sus competencias y sus recursos, tanto los conocidos como los desarrollables. La persona establece un vínculo entre sus intereses y capacidades, y las oportunidades reales que ofrece el mercado, con la intención de integrar lo que quiere, lo que tiene y lo que puede. A partir de allí genera un plan de acción concreto, en base al cual irá progresivamente tomando decisiones.
 
 individual    
 
Etapa I
• Presentación de Coach.• Aclaración de objetivos, metodología y alcances del programa.• Recopilación de información personal a través de formulario AIP.• Cuestionario de Asertividad • Redefinición de su proyecto de vida y expectativas.• Análisis del tramo de la historia vital •Disolución de rutinas defensivas.
Etapa II
• Marketing Personal • Detección de Competencias • Elementos de la evaluación personal • Exploración de áreas de trabajo.
Etapa III
• Organización del CV • Logística de envíos • La entrevista laboral • Roll Playing con video system
 Etapa IV
• Curso de acciones independientes (microemprendimientos, conceptos de negocios, clientes, franquicias, etc). 
• Medición del grado de satisfacción del participante al programa.

  Metodología

La actividad individual contempla una duración de catorce horas. La elección de días y horarios se consensúan con cada participante.   
 

                                   
  
Material de entrega
 1) Programa. 2) Diskette o CD de Consultoras. 3) Material de Competencias. 4) Modelos de estilos curriculares. 5) Información de e-mails de empresas y consultoras.

 

Fin del programa

 

 

 
   
   
   
   
   

 

 

Descripción y Análisis de puestos

 1.  Diferencia entre la descripción del puesto y el análisis

 La descripción

·   la descripción se orienta al contenido del cargo. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y que lo diferencian de los demás puestos de la empresa.

a) qué hace el ocupante: Es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto.

b) cuándo lo hace: Es decir la periodicidad de la ejecución.

c) cómo lo hace. Es decir los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas.

d) porqué lo hace: Es decir, los objetivos de puesto.  

Básicamente, es hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que comprende el puesto.

 El Análisis

·    El análisis del puesto pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

·    Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos.

 2. Objetivos de la descripción y el análisis de puestos

 ·       Determinar el perfil personal del ocupante del puesto, para selección y psicotécnicos.

·       Determinar las escalas salariales, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de compensaciones.

 

 

 

·       Estimular la motivación del personal para la evaluación del desempeño y el mérito funcional.

·       Servir de guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

·       Suministrar información de datos relacionados con insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

·       Determinar niveles realistas de desempeño.

·       Crear planes para capacitación y desarrollo.

·       Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

·       Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

·       Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afectan el desempeño de los empleados.

·       Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa.

 

3. Algunas reglas aplicables para la elaboración de descripciones de  

  puestos

 

Cuando releve los datos:

·       Busque lo esencial de cada función, evitando caer en detalles innecesarios. Priorice criterios de importancia funcional.

·       Emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir "maneja sumas elevadas" diga directamente: "Maneja efectivo por un valor de $65 000".

·       Cuantifique los tiempos. En vez de decir “Recibe pacientes por la mañana" diga directamente "Recibe aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día".

·       Empiece cada frase de lo que se hace con un verbo activo como "supervisa", "dicta", "anota", etcétera.

 

4. Evaluar un puesto:

 

·       Señala duplicación de tareas.

·       Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

 

 

·       Permite el planeamiento del desarrollo.

·       Es útil para los supervisores

·       Le explica al trabajador el marco de su actividad.

·       Permite que cada trabajador sepa lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo.

·       Le señala con claridad sus responsabilidades.

·       Le ayuda a conocer si cumple con sus obligaciones funcionales.

·       Permite colocar al trabajador en el puesto mas conforme con sus aptitudes.

 

 

5. El concepto de puesto.

 

Un trabajador realiza un conjunto fijo de actividades. Conocerlas permite la mejora contínua de éstas, y la organización misma de la empresa.

Se forman así unidades de trabajo que reciben el nombre de puesto.

Podríamos definir al puesto como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica y personal.

 

Atomicemos un poco esta definición:

 

a) Conjunto de operaciones.

Todo trabajador hace algo concreto y definido, sea en forma continua, sea periódica o eventual. Estas operaciones constituyen concretamente el elemento más visible y apreciable del puesto.  

b) Cualidades, responsabilidades y condiciones.

Para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas, así como habilidades y conocimientos.

c) Unidad especifica de trabajo.

Como las operaciones y requisitos de un puesto están ligados a la eficiencia de la producción, cada puesto forma una unidad específica de trabajo.

6. Impersonalidad del puesto.

Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no le pertenecen a la persona que ocupa en un determinado momento el puesto,  sino son las que deben exigirse a cualquiera que vaya a ocuparlo.

Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez (cajeros)

 7. El titulo del puesto.

Es el término con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o especificarse.

 8. El sistema

La dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Este recibe el nombre de análisis de puestos.

Como en todas las técnicas de administración de personal, se requiere para su implementación el convencimiento y aprobación de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirectos que necesariamente rendirá.  

Se requiere fundamentalmente.  

·       Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión.

·       Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador.

·       Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lógica.

·       Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente.

·       Organizar los resultados del análisis

 

  

9. Determinación de sus objetivos (El para qué)

 

Los objetivos determinaran el tipo de factores que se investiguen, su extensión y la minuciosidad de los datos que se consignan.

 

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de puestos:

 

·    El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.

Comprende solo la descripción de puestos, minuciosa y secuencialmente precisa.

·    El que se hace para orientar la selección de personal.

Está orientado para saber si un candidato posee los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el puesto satisfactoriamente.

·    El que está orientado a la Capacitación del trabajador.

Se pone énfasis especial en "el como" deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto.

 

10. Información a los trabajadores.

 

Sin la cooperación, o lo que es peor con la oposición de los trabajadores es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados.

Por ello debe instruirse el convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad, mediante folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc.

Los supervisores necesitan una preparación mas amplia puesto que serán auxiliares del analista en su labor.  

11. Preparación de analistas.

Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa.

12. Métodos de descripción y análisis de puestos

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de puestos son:

·       Observación directa

·       Cuestionario

·       Entrevista directa

·       Métodos mixtos

 

a) Método de observación directa.

 

Es uno de los métodos mas utilizados. El análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos.

Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea mas completo y preciso.

 

Ventajas:

·       Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos), en forma directa y objetiva (ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo).

·       No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

·       Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

 

 

 

 

 

 

 

Desventajas:

·       Costo elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

·       La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener otros datos importantes para el análisis.

·       No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

 

b) Método del cuestionario.

 

La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.

La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del ocupante es activa.

 

Ventajas:

·       Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

·       Este método es el más económico.

·       También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los demás métodos.

·       Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

 

Desventajas:

·       No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

 

 

 

·       Exige que se planee y se elabore con cuidado.

·       Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

 

c) Método de la entrevista.

 

Consiste en relevar los datos mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante del puesto y con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.

 

Ventajas:

·       Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

·       Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

·       Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.

·       No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

 

Desventajas:

·       Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

·       Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

·       Debe ser un analista bien preparado.

·       Costo operativo elevado: exige analistas experimentados y detención del ritmo productivo (death-time) del ocupante del puesto.

 

d) Método mixto.

 

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones de dos o más métodos para tener el mayor provecho posible. Los más utilizados son:

 

 

 

 

·       Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; en donde el cuestionario se tendrá como referencia.

·       Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

·       Observación directa y entrevista (con el ocupante y con luego la entrevista junto con el supervisor)

 

13. Niveles de Desempeño

 

El análisis del puesto permite determinar los niveles de desempeño del puesto. Sirve a un doble propósito:

 

a)              Ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar.

b)              Permitir a los supervisores que dispongan un intrumento de medición de desempeño logrado en el puesto.

 

 

14. Etapas en el análisis y descripción de puestos.

 

Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:

 

a) Etapa de planeamiento:

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de puestos, es casi una fase de oficina y de laboratorio.

 

Los pasos del planeamiento son:

 

·  Determinar los cargos que van a describirse, examinarse e incluirse en el programa de análisis, sus características, su naturaleza,

   su tipología, etc.

 ·       Definir los métodos de aplicación

 ·       Seleccionar los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis sobre la base de dos criterios.

 

Criterio de generalidad:

Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera presentes en la totalidad de los puestos que se analizan o al menos en el 75% de ellos. Por debajo de ese porcentaje el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

El factor de instrucción básica necesaria, por ejemplo, responde al criterio de generalidad, pues todos los puestos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad.

 

Criterio de variedad o diversidad:

Los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir no pueden ser constantes o uniformes.

El factor de instrucción básica también responde al criterio de diversidad ya que todos los puestos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.

 

 

15. Dimensionamiento de los factores de especificaciones.

 

Se deberá determinar la amplitud de variación, que corresponde a la distancia comprendida entre el limite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor puede abarcar con relación al puesto y al resto de puestos de la organización.

Un factor se dimensiona solo para adaptar el instrumento de medida  en relación con el objetivo que se pretende medir.

Los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidas que sirven para analizar el puesto.

 

El factor de especificaciones educación básica necesaria, por ejemplo cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podrá tener un límite inferior (saber leer y escribir ) y uno superior (primaria completa).

Diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión. En este caso el límite inferior y el superior son más elevados.

 

 

16. Gradación de los factores de especificaciones.

 

Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.

Se denominan grados de variable contínua a los que se le puede asignar cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación.

Se denominan grados de variable discreta o discontinua a los que se les puede asignar solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variación.

Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 5 a 10 de amplitud.

En consecuencia, cada factor podrá tener de 5 a 10 grados de variación, en vez de poseer valores continuos.

 

17. Etapa de Preparación

 

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.

·      Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que conformarán el equipo de trabajo

·      Preparación del material de trabajo

·      Disposición del ambiente ( informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de

        análisis   de puestos)

      ·      Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los puestos; elaborar una relación de los equipos, herramientas,

             materiales, formularios, etc utilizados por los ocupantes de los puestos).

·      La etapa de preparación puede ser simultánea a la etapa de planeación.

 

18. Etapa de ejecución.

 

En esta fase se recolectan los datos relativos a los puestos que van a analizarse y se redacta el análisis.

 

·       Recolección de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o

        con el supervisor inmediato)

·       Selección de los datos obtenidos

·       Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos

·       Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique

·       Redacción definitiva del análisis del puesto

·       Presentación de la redacción definitiva de análisis del puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y salarios o al

        ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

 
 
 
MODELO DE DESCRIPCION DE PUESTO
 
 

 

 

 

 

 

Revisión Nº

 

 

 

 

 

 

Logo Empresa

 

 

Fecha

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Realizó

Revisó

Autorizó

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Denominación del Puesto: Analista de Balance y Sumnistro de Gas

 

 

 

 

Depende de: Jefe de Servicios al Cliente Operaciones

 

 

 

 

 

Gerencia de : Operaciones

 

 

 

 

 

 

 

 

Zona:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cantidad de ocupantes.

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Misión y resultados esperados de este puesto

 

 

 

 

 

 

Generar y ingresar los datos de volúmenes nominados por contrato y cámara, de acuerdo con la normativa

 

 

emitida por el Enargas y las obligaciones contractuales, con el propósito de adecuar la asignación de la capacidad

 

en el sistema de transporte de gas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Tareas y responsabilidades fundamentales

 

 

 

 

 

 

Recibir y procesar la información sobre nominación para generar el circuito de asignación de capacidad.

 

 

Verificar y distribuir la información de suministro de gas a los clientes, productores y a la empresa con el proposito de

 

suministrar la información de volúmenes para la gestión de la operatoria diaria.

 

 

 

 

Asignar la capacidad de transporte disponible y brindar la información de la capacidad que deben tomar los clientes

 

en el día operativo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Generar los datos del balance diario y dar información respecto del sistema de transporte real.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Puestos que supervisa y dotación a cargo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Contacto con terceros.

 

 

 

 

 

 

 

4a

 

Internos

Despacho de Gas

 

 

 

 

 

 

 

 

Relaciones Intitucionales y Asuntos Regulatorios

 

 

 

4b

 

Externos

Clientes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Productores

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Enargas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Manejo de valores y patrimonio.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

Administración de recursos materiales.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Manejo de información confidencial.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

Nivel de instrucción.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8a

 

Mínima requerida.

Técnico o Estudiante de Ingeniería

 

 

 

 

8b

 

Cursos de aprobación necesaria:

 

 

 

 

 

8c

 

Experiencia

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                1

.Años en:

posiciones similares de la industria de Gas

 

 

 

 

 

 

.Años en:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

Conocimientos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Imprescindibles:

Estadisticas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Contratos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Convenientes:

Marco Regulatorio

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Manejo de Base de Datos

 

 

 

 

 

 

 

 

Muy buenos conocimientos de matemáticas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

Habilidades.

 

 

 

 

 

 

 

 

10a

 

Universales

Orientación al cliente, Orientacion a la calidad, Comunicación

 

 

 

 

 

Orientación a la seguridad, Adaptación al Cambio

 

 

 

 

 

 

Trabajo en equipo, Proactividad e Iniciativa

 

 

 

 

 

 

 

Orientación a resultados

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10b

 

Particulares

buen manejo de relaciones interpersonales, trabajo en equipo

 

 

 

 

 

capacidad analítica y pensamiento sintético

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11

Promociones y Transferencias.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11a

 

Posible promoción de:

 

 

 

 

 

 

11b

 

Posible promoción a:

Coordinador de Suminstro & Balance

 

 

 

11c

 

Posible transferencia desde/ hacia:

Analista de Facturación & Estadística.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12

Ubicación en el Organigrama.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Director General

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Director

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gerente

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Jefe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Operador Suministro de Gas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Titular del puesto

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Apellido y Nombre

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Firma:

 

 

 

 

Fecha:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Supervisor Inmediato y Responsable del Area.

 

 

 

 

 

 

Apellido y Nombre

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Firma:

 

 

 

 

Fecha:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OBSERVACIONES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
Competencias
Proceso de la entrevista
 
Paso   1:  Preparación antes de la entrevista
 
a) Revisar el perfil del puesto/rol para
 
q       Ver el propósito del puesto
q       Determinar sus principales responsabilidades.
q       Ver el contexto de la organización
 
b)      Identificar las competencias y los indicadores conductuales que constituyen la información codificable.
 
c)       Revisar el CV. del candidato para
 
 q       Identificar patrones de carrera y aspectos conductuales codificables.
 
d)      Revisar el material sobre como realizar la entrevista y cómo codificar la  información.
 
 
Paso 2:  Introducción
 
                                          Tips para la entrevista:
a)      Realizar la entrevista en lugar tranquilo, libre de ruidos e interrupciones.
b)      Lograr que el entrevistado se sienta a gusto, relajado, utilizando un tono de conversación y no de interrogatorio.
c)       Mantener comportamientos no verbales apropiados, como postura y contacto visual.
d)      Mantener una actitud libre de prejuicio, primeras impresiones y conclusiones apriorísticas del entrevistado.
e)      Crear una impresión positiva de la organización.
f)        Utilizar escucha activa, con preguntas concretas y entendimiento de la respuesta.
g)      Ser sensible a las diferencias físicas, sociales y/o culturales
 
 
a)      Establecer un tono informal, amigable
 
q       Empezar con una conversación amena (tiempo, oficina, etc)
 
b)      Establecer un conocimiento claro con el entrevistado de la logística de la entrevista y del proceso de selección.
 
q       Tiempo de demora aproximado de la entrevista, etc.
 
c)       Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso
 
q       Tomaremos unos 15 minutos para que me diga cuales son sus principales responsabilidades en el puesto.
 
q       Luego le voy a pedir que me hable de algunas experiencias y/o eventos que haya tenido en los últimos dos años
 
q       Voy a pedirle también, en algunos casos, que me cuente con lujo de detalles, reuniones de trabajo, proyectos o discusiones para entender que hizo, pensó o sintió.
 
q       Queremos saber en forma efectiva como trabaja, como enfoca los problemas y como maneja las situaciones de trabajo
 
 
Paso   3:  Descripción de responsabilidades y contexto
 
a)      Hacer foco en las posiciones ocupadas en los últimos dos años.
 
b)      Registrar comentarios importantes que permitan evaluar su desempeño
 
q       El estilo gerencial de su jefe o gerente
q       Situaciones importantes ocurridas
q       Oportunidades, retos competitivos
 
c)       Ayudar al candidato a enfocarse en lo específico.
 
q       ¿Que hizo como líder del grupo...?
q       ¿Cual fue su rol en...?
 
 d)      Mantener la descripción de las responsabilidades durante unos 15 minutos, permitiendo que el candidato:
 
q       Se sienta cómodo al hablar de algo conocido por el.
q       Se pueda concentrar en lo específico
q       Nos permita comprender el contexto en el cual ocurrieron las experiencias/eventos
 
Paso   4:  Evento exitoso/ efectivo
 
En ambos eventos, los hechos nos conducen a saber del candidato:
Sentimiento: ¿cómo se sintió cuando eso ocurrió?
Acción: ¿Qué dijo? ¿Qué hizo?
Contexto: Hábleme de la situación. ¿cuál fue su participación en ella?, ¿Quién estaba involucrado?, Cual fue el resultado?
 
Paso   5:  Evento poco exitoso/ poco efectivo
 
 
Paso   6:  Otros eventos, incidentes adicionales y/o preguntas focalizadas.
 
Paso   7:  Final de la entrevista
 
a)      Dejar que el candidato con la sensación positiva del proceso de la entrevista:
 
q       Dar tiempo a las preguntas que pueda tener
q       Clarificarle el proceso de selección e identificar los pasos a seguir
q       Agradecerle al candidato su tiempo dispensado
 
 
Paso   8:  Puntaje
 
Paso   9:  Contraste entre los candidatos
 
Paso 10:  Selección del nuevo titular del puesto
 
 
 
 
Probables dificultades en la entrevista
 
En la introducción:
 
El postulante está nervioso por el tipo de preguntas que exigimos?
Decirle que estamos tratando de comprender el tipo de trabajo que dice que realiza.
 
En la descripción de las obligaciones y responsabilidades:
 
El entrevistado comienza a decir demasiadas responsabilidades y tareas?
Pedir que hable de las principales.
“Necesito ahora una visión general del trabajo. Mas adelante le pediré que me cuente el detalle”
 
En la entrevista de eventos conductuales:
 
Ud. hace preguntas demasiado complicadas?
Simplifíquelas. Utilice
Como?
Donde?
Quien?
Entonces que sucedió?
Que hizo Ud.?
 
Ud. pide detalles demasiado pronto y no obtiene datos?
Permita que el entrevistado le dé una visión general del tema. Luego baje al detalle.
 
La parte importante del evento no está clara?
Pregunte:
¿Cuál es el aspecto de la situación que me detalla que la hizo exitosa o poco exitosa para Ud.?
 
El entrevistado dá información de manera desordenada?
Pedimos:
Te quisiera pedir que fuéramos mas despacio. ¿podemos volver al punto en que...?
No estoy seguro de haber entendido esa secuencia. ¿Podrías llevarme a través de ella?
 
El entrevistado no puede recordar un incidente en particular?
 
Permanecer en silencio para darle tiempo a pensar. Luego diga:
¿Hay algo mas que hagas en tu trabajo?
¿Hubo otra cosa que hayas hecho durante ese tiempo?
Podes recordar alguna otra situación que involucrara una responsabilidad de tu parte?
 
Reforzar al entrevistado cuando éste se siente incómodo.
 
“Esa es exactamente la clase de información que estoy buscando”
 
 
Durante la entrevista de Competencias debemos tratar de
 
q       Hacer preguntas claras y simples.
q       No aceptar generalizaciones, abstracciones o teorizaciones
q       Motivar al entrevistado reconociendo la generosidad de los detalles dados.
q       No perder tiempo cuando no se consigue una información específica.
q       Concentrarse en una determinada situación y girar explorando datos de ella.
q       Evitar que el entrevistado cambien de tema hasta no tomar nota del incidente/evento en forma completa.
q       Buscar las descripciones de la conducta del sujeto en una situación específica.
q       No poner demasiada atención en tomar notas, porque sino parece que no se le está prestando demasiada atención a lo que el entrevistado dice.
 
Preguntas para el evento exitoso/efectivo
Puede pensar en alguna situación en la cual sentís que fuiste particularmente exitoso o que alcanzaste algo de lo que te sentiste satisfecho?
 
Información codificable
 
La codificación es un método para medir el nivel de competencias de un individuo en una variedad de situaciones de trabajo. La información que se codifica se obtiene de la entrevista de eventos conductuales.
 
Una conducta (sea pensamiento, palabra o acción) será potencialmente codificable si se cumplen estos dos principios básicos:
 
a)      Es lógicamente similar al indicador conductual listado en el modelo de competencias.
b)      Reúne las siguientes características específicas:
 

                                  Codificable       
 
Frases en 1ra. persona del singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó o sintió. Ejemplo:
Yo pensé que...
Yo realicé la intervención...
Yo presenté....
 
Frases en primera persona
“Yo” en las que el entrevistado describe su participación en una situación. Ejemplo:
El jueves a la mañana yo
llamé a Eduardo...
La semana pasada participé de un mitin....
 
Frases que incluyen explicaciones claras de los roles desempeñados en una situación particular. Ejemplo:
 
Eduardo era mi jefe. Yo le dije que sus ideas eran inconsistentes.
 
Frases donde el entrevistado voluntariamente, dice que sintió, que vió, que pensó. Ejemplo:
Yo me sentí defraudado...
Yo contaba con él...
 
Cuando se reconstruyen específicamente diálogos. Ejemplo:
“El dijo que quería usar el método antiguo. Yo le dije, éste es eficiente, déjeme enseñarle”
 
Frases que describen que hizo el entrevistado en el pasado. Ejemplo:
 
“Yo hice el informe 3 horas antes de la reunión”
 
Frases que, aunque no nombran al actor, deja claro en el contexto de quien se trata. Ejemplo:
El reporte lo tuve listo a tiempo...
Mi jefe me pide que escriba los...
 
 
                            No Codificable     
                                                            
Cuando no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado al esfuerzo del equipo. Ejemplo:
Nosotros planeamos y organizamos...
Nosotros realizamos...
El y yo presentamos...
Nuestro equipo confeccionó...
 
Frases que presenten oraciones generalizadoras de cómo ve el entrevistado la situación. Ejemplo:
Lo que yo hago...
Yo haría...
Habitualmente Yo...
Usualmente Yo...
 
Cuando el entrevistado no ha sido claro en el momento de describir:
¿Quién hizo que cosa? o ¿Qué cosa hizo? . Ejemplo:
“Al final quedó convencido...”
 
Frases en donde no está claro quien estuvo involucrado. Una oración es ambigua si no se especifica quien estuvo involucrado. Ejemplo:
Yo le insinué que sus ideas eran inconsistentes...
 
Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que el entrevistado dijo, hizo o sintió.
A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser ciertas, esto no llega a ser codificable, porque uno no está seguro de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. Ejemplo:
¿Así que te sentiste defraudado? Sí, así me sentí
 
Cuando se describen las conversaciones sin un diálogo específico. Ejemplo:
“Hablé acerca de la mejor manera de hacerlo”
 
Frases acerca de lo que el entrevistado puede hacer en el futuro. Aquí no hay conducta concreta realizada, ya que no ha sucedido todavía. Ejemplo:
“Yo voy a hacer el informe mas temprano la próxima vez”
 
Que hacer en la entrevista
 
Haga preguntas que conduzcan al entrevistado hacia lo que realmente hizo, y lo aleje de comentarios filosóficos, abstracciones, creencias, o respuestas hipotéticas. Busque lo concreto y específico. Ejemplo:
Que hizo Ud.?
Que le dijo Ud.?
Cual fue su rol en eso?
Que opinaba Ud. en ese momento?
 
Busque información codificable:
Acerca de que acciones específicas le fueron atribuibles al actor y/o que pensamientos exactos tuvo en el momento del hecho relatado
Solicite diálogos en forma de guiones. Ejemplo:
Yo dije
El me contestó
Yo le pregunté
 
Si hay problemas para obtener respuestas codificables, detenga la entrevista y dígale al candidato:
“Necesito que me diga lo que realmente hizo”
“A quienes se refiere con nostros”
“Que hizo Ud. específicamente”
 
Refuerce al entrevistado cuando le comenta buenos incidentes. Ejemplo:
“Muy bien, eso es exactamente lo que estamos buscando...”
 
Que no hacer en la entrevista
 
Pedir teorizaciones, abstracciones, comentarios filosóficos, respuestas hipotéticas. Ejemplo:
Por qué?
Porqué hace eso?
Que hubiera hecho?
 
Sugerir la respuesta al entrevistado, o colocar palabras en su boca. Ejemplo:
“Entonces Ud. trató de influenciarla”
“Entonces Ud. le pidió que lo hiciera”
 
Permitir que el candidato utilice el “nosotros”universal. Ejemplo:
“Entonces nosotros presentamos el plan...”
 
Permitir que el candidato utilice frases
teóricas. Ejemplo:
“Normalmente yo...”
“Generalmente nosotros...”
“Soy una persona comprensiva...”
 
Aceptar comentarios hipotéticos. Ejemplo:
“Si ellos se negaran a aceptarlo, entonces yo...”
 
 
Como evaluar las 20 competencias conductuales mas relevantes
Prefacio

Cuando inicié este trabajo, me propuse bucear en un tema tan interesante como es la conducta humana, a través del análisis de las habilidades innatas que denominamos “Competencias” generales.
El objetivo fue que la información aquí compilada le permitiera, tanto al psicólogo laboral como al selector de personal que realiza el armado de las grillas evaluativas del Assessment Center, poder con rapidez y facilidad, organizar las preguntas que definirán aquellas “competencias” que deberán evaluarse del candidato.

Es así como me enfrenté a uno de los problemas clásicos que resulta de determinar cuales son las competencias mas relevantes, por lo que traté de encontrarlas en aquellas habilidades cuya implementación estaba muy ligada al éxito en el trabajo, y obteniendo otras de la lista de habilidades específicas de la American Society for Training and Developement.y de la Internacional Association of Career Management Professionals, entidad de la que he sido miembro activo.

Al decir de Dina Sznirer, la tarea de clasificación de competencias basada en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de la evolución profesional de un colaborador, resulta un procedimiento altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial, diseñar planes de desarrollo y o caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas actividades o profesiones.

La gestión por competencias ya se instaló entre nosotros: es un modelo de gestión que muchas organizaciones están implementando o consideran hacerlo en el corto plazo.

Se basa en el hecho de que en toda organización existen empleados de desempeño superior que contribuyen críticamente al logro de los objetivos del negocio.

Identificar los competencias de esas personas, formalizarlas y estandarizarlas es el objetivo de cualquier empresa orientada a resultados.







Esta herramienta de gestión global permite al management alinear el desempeño de las personas y equipos con los objetivos del negocio.

Además las competencias ofrecen a los empleados una "hoja de ruta" para evaluar su desempeño y orientar su desarrollo.

Actualmente las competencias constituyen la unidad mínima de análisis de la gestión de RR.HH., reemplazando prácticamente a otros conceptos utilizados en el pasado como habilidades, aptitudes o rasgos.

Las competencias son fácilmente observables y medibles, por lo que conforman indicadores fiables para el diseño de tableros de comando, establecimiento de objetivos cualitativos, elaboración de evaluaciones de desempeño y fijación de objetivos para sistemas de remuneraciones.

Sin embargo, existen por lo menos dos problemas básicos que suelen poner en riesgo la funcionalidad de esta herramienta de gestión:

1) Las conductas que describen las competencias se parecen más a una descripción de tareas y responsabilidades. O simplemente se trata de "conductas ideales" propuestas por "expertos en competencias".

2) La gestión del desempeño no incluye el desarrollo de las competencias definidas como críticas, o sólo las incluye parcialmente.
Las evaluaciones de desempeño presentan preguntas genéricas que no están alineadas con las competencias definidas, generando un mensaje contradictorio en el seno de la organización respecto de qué conductas valora, desarrolla y evalúa cada empresa.

La primera clave para el éxito de la gestión por competencias es definir claramente las necesidades del negocio.

La segunda, elaborar competencias que expresen de manera clara y sencilla las conductas que reflejen la estrategia de negocios.

Por último, será necesario alinear progresivamente las herramientas de RR.HH. a este modelo de gestión.





Algunas consideraciones sobre el método del Assessment...

Como ya sabemos, el proceso del Assessment o entrevistas de evaluación conductual- situacional es un método frecuentemente utilizado para la selección de personal.
Esta interesante herramienta permite predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas, y que tienen que ver con el futuro desempeño en el puesto que ocuparán.

Por lo tanto, una correcta instrumentación de esta herramienta nos permitirá apreciar las conductas críticas que se requieren en un puesto de trabajo.

Conductas que podremos observar, clasificar y evaluar “on line”, y que nos permitirán establecer con precisión la predictibilidad del comportamiento del candidato en situación real.

No hay una cantidad determinada de participantes en una mesa de Aseessment Center, pero podemos coincidir que sería apropiado un mínimo de 6 y un máximo de 10 integrantes.

Teniendo en cuenta que necesitamos por lo menos 1 evaluador por cada 3 o 4 participantes (dependerá de su expertisse), podemos coincidir en que para un grupo de 10 participantes, es recomendable la presencia de 2 evaluadores no participantes. Tenemos que recordar que también el Coordinador de la mesa tiene una función evaluativa.

En algunos casos, también se invita a representantes de la empresa auspiciante en calidad de observadores no participantes.


Una pequeñísima introducción sobre las Competencias...

Por definición, podemos considerar a cada Competencia, como una característica personal que propende al logro de un rendimiento o desempeño excelente en un puesto de trabajo.

Desde el punto de vista psicosociológico, también podemos vincular esta definición a los diferentes roles asignados en un trabajo, sobre todo, para diferenciar y comparar las competencias que separan el rol del líder, con la función de un jefe.







El enfoque Hay-Mc Ber se apoya en el marco teórico de la motivación y el desempeño gerencial y profesional, y tiene realizado un diseño gráfico muy sencillo, pero al mismo tiempo muy preciso respecto de que son las competencias. Se llama Iceberg, y muestra aquellos aspectos fácilmente perceptibles del sujeto, justamente por ser concientes, de los otros mas profundos e inconcientes.





En la zona conciente, ubicadas en el pico del iceberg, están las habilidades y los conocimientos. Son requerimientos necesarios, pero no suficientes.
Consideramos a la habilidad como la capacidad para realizar la tarea asignada con destreza. En tanto el conocimiento, será la sumatoria de la información mas la formación de cada persona.

En la zona mas profunda e inconciente, vistas en el cuerpo del iceberg, representan los elementos mas complejos, que intervienen modificando la conducta de la persona.

Definimos aquí como rol social al patrón de comportamiento de la persona dentro o fuera de un grupo. La imagen de sí mismo define como es la perspectiva de la persona respecto de como se ve, como se estima, o como cree que es visto por los otros. El rasgo es el elemento predominante o distintivo de una conducta.
Respecto a la motivación, es la tendencia natural que dirige el comportamiento de una persona hacia un área particular.
Sobre este punto podemos recordar los aportes de Maslow, Allport, Mc Gregor, Herbert Mc Dougall, y especialmente de Mc Clelland acerca de las necesidades de logro, afiliación y poder, que tiende a los siguientes objetivos en la figura de todo emprendedor:







Logro:
 Fija objetivos desafiantes, sobrepasando los estándares
 Encuentra nuevas y mejores maneras de hacer cosas
 Busca la responsabilidad personal en los proyectos
 Prefiere trabajar con expertos en vez de amigos

Afiliación:
 Intenta evitar el conflicto
 Busca amigos en vez de expertos
 Se contacta permanentemente
 No le gusta estar solo
 Es paternal
 Escucha y ayuda cuando se lo piden

Poder:
 Busca liderazgo
 Influye para el logro de sus objetivos
 Colecciona objetos de prestigio
 Sirve de ejemplo
 Activo en la política organizacional
 Maneja la información para controlar a los demás


De acuerdo con lo observado podemos concluir con que “las Competencias están influenciadas altamente por la motivación”.


El modelo de gestión por competencias permite los siguientes beneficios:

a) Fija reglas respecto de lo que la Compañía espera de su personal.

b) Obliga a la Empresa a acompañar el desarrollo de cada colaborador.

c) Obliga al empleado a reflexionar sobre cómo está posicionado en el negocio.

d) No trabaja con perfiles genéricos sino con conductas observables en cada puesto, lo que asegura a las empresas competitividad, y a las personas empleabilidad, ya que las ayuda a desarrollar las competencias en su capacidad máxima.





e) Da respuesta al objetivo de flexibilizar la organización, mejorar el clima laboral y motivar al personal.

f) Permite pasar de la gestión estática de los puestos, a la dinámica del desarrollo de las personas.



Clasificación de las competencias conductuales por tipos o categorías


CB: Denominada Competencia Básica y General, de cuyo desarrollo se ocupa la cultura organizacional, y de formación normatizada en las diferentes sociedades desarrolladas.
Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional, con un desempeño eficaz y eficiente.

Nº Competencias Tipo
1. Adaptabilidad CB
2. Desarrollo profesional CB
3. Análisis de los problemas CB
4. Habilidad analítica práctica CB
5. Capacidad para incorporar conocimientos CB
6. Flexibilidad CB
7. Autoconfianza CB
8. Integridad CB
9. Juicio CB


CI: Denominada Competencia Imprescindible, porque resulta absolutamente necesaria para la adaptación de un profesional a la cultura organizacional.
También lo es para el desarrollo de carrera, de modo que sus capacidades potenciales puedan tener desarrollo y oportunidades de ser puestas en práctica con éxito, pudiendo ayudar al desarrollo posterior de otras
Habilidades mas específicas.

Nº Competencias Tipo
10. Orientación al logro CI
11. Impacto e influencia CI

CO: Competencia Operativa. Esta respuesta conductual está relacionada con la eficacia en el desempeño del puesto de trabajo desde el punto de vista de la actuación personal o individual. Es una habilidad de eficacia y eficiencia operativa en la tarea.

Nº Competencias Tipo
12. Iniciativa CO

CR: Competencia de Relacionamiento conductual que resulta relacionada con la gestión exitosa en las tareas que requieren un contacto interpersonal con otras personas, para un correcto desempeño en el trabajo. Generalmente este tipo de habilidades está íntimamente vinculada con la eficacia y eficiencia en posiciones de contacto social.

Nº Competencias Tipo
13. Orientación al Cliente CR
14. Relaciones Interpersonales CR
15. Trabajo en Equipo CR
16. Capacidad de negociación CR


CD: Competencia Directiva. Respuesta conductual que resulta imprescindible para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño, en diferentes niveles de supervisión y con distintos grados de responsabilidad.

Nº Competencias Tipo
17. Habilidades de Liderazgo CD
18. Visión CD
19. Planificación y Organización CD
20. Habilidades de entrepreneurship CD


Consolidado de las competencias conductuales mencionadas

Nº Competencias Tipo
1. Adaptabilidad CB
2. Desarrollo profesional CB
3. Análisis de los problemas CB
4. Habilidad analítica práctica CB
5. Capacidad para incorporar conocimientos CB
6. Flexibilidad CB
7. Autoconfianza CB
8. Integridad CB
9. Juicio CB
10. Orientación al logro CI
11. Impacto e influencia CI
12. Iniciativa CO
13. Orientación al Cliente CR
14. Relaciones Interpersonales CR
15. Trabajo en Equipo CR
16. Capacidad de negociación CR
17. Habilidades de Liderazgo CD
18. Visión CD
19. Planificación y Organización CD
20. Habilidades de entrepreneurship CD


Niveles de requerimiento de las competencias conductuales

Es importante destacar que el rendimiento de cada competencia se evalúa de acuerdo a los siguientes grados de complejidad:

Grado Capacidad Desarrollo Tarea
1 Baja Con mínimo requerimiento Elemental
2 Media Con algún requerimiento Básica
3 Normal Con algún esfuerzo Compleja
4 Alta Con mucha eficacia Altamente compleja
5 Máxima Rendimiento superlativo Especializada

De acuerdo con este esquema, toda búsqueda de personal deberá estar precedida por un formulario de pedido de personal, debidamente solicitado por la gerencia del área, y autorizado por la gerencia de Recursos Humanos.

En dicho formulario deberá constar el nivel de requerimiento de cada una de las competencias del puesto a seleccionar, a los efectos de evaluar la capacidad que tiene el postulante en cada competencia allí indicada.

Por supuesto que no es igual el grado de, por ejemplo, la competencia liderazgo, que se le pide a una secretaria que a un gerente.

El grado 1 supone ejecutar las tareas diariamente en línea con los valores de la organización (capacidad Baja).
Mientras que el grado 5 requiere emprender acciones en línea con los objetivos y metas de la compañía (capacidad Máxima).

Cada empleado debe, sin embargo, conocer todos los grados y las conductas concretas esperadas para cada caso, aunque estén por encima de lo que, específicamente, se le pide para su puesto.

En el caso de la evaluación de desempeño, a partir del perfil relevado y de una evaluación, por ejemplo, 360º (jefe, pares y subordinados), se puede calcular como fue el desempeño del colaborador en cada una de las competencias definidas para el puesto.

De este modo, se puede definir el “gap” entre el desempeño esperado y el real, y las necesidades futuras de desarrollo de dicho empleado.


 Preguntas para construir la evaluación de las Competencias...

1. Adaptabilidad:
“Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno”

Se desenvuelve satisfactoriamente ante exigencias múltiples?
Logra adecuarse a prioridades cambiantes?
Se adapta a la inmediatez de los cambios?
Adecúa sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes del entorno?
Anula un pedido de compra necesario, si la situación financiera le pide un mayor control del gasto?
Puede modificar la visión de los hechos?
Puede comprender y modificar los procesos en curso?
Al tomar una información nueva, y a pesar de ser ésta dolorosa, puede producir cambios?
Cambia el modo de relacionarse con su superior, cuando percibe hay un cambio de actitud de éste?
Tiene facilidad para generar e impulsar una reacción emocional?
Toma distancia de los condicionantes negativos para generar cambios?
Tiene comprensión de los mensajes del mercado, leyendo entre líneas y cambiando en consecuencia?
Cambia la actitud ante un proveedor cuando los suministros denotan una alteración cualitativa?
Tiene facilidad para modificar nuevos paradigmas?
Puede modificar su pensamiento estructurado?
Maneja bien el miedo y el nerviosismo frente al cambio?
Puede desprenderse de los viejos supuestos y lograr así una rápida adaptación?
Es flexible para tomar en cuenta múltiples perspectivas de una situación dada?
Cambia la estrategia de relación con una empresa cuando han cambiado los interlocutores?
Puede mantener la calma frente a lo inesperado?
Modifica los objetivos de otra persona cuando vé que ésta no puede alcanzarlos?

2. Desarrollo profesional:
“Alcanzar posiciones mas altas en la organización, mostrando conductas orientadas al desarrollo de carrera y al éxito en su crecimiento profesional “

Se anota habitualmente en las búsquedas del Job posting que ofrece la compañía?
Acepta su participación en assessment de promoción a mejores puestos o funciones?
Pide formación interna o externa?
Pide ser facilitador?
Se preocupa por su autoformación?
Pide ser tenido en cuenta para participar en procesos de entrenamiento para nuevas áreas?
Pide rotar por otras áreas de la compañía, para incorporar nuevos conocimientos?
Intenta adecuar la orientación de sus estudios a la función que realiza en la compañía?
Trata de obtener puestos de mayor responsabilidad y/o jerarquía?
Quiere recibirse o hacer su pos-grado en forma inmediata?

3. Análisis de los problemas:
“Identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas”

Entiende las situaciones generadas en su entorno?
Puede desagregar el problema en pequeñas partes para comprenderlo?
Identifica las implicaciones de un problema, paso a paso?
Identifica relaciones múltiples?
Tiene habilidad para sistematizar los datos que recibe?
Realiza comparaciones ente diferentes aspectos de un problema?
Establece prioridades de forma racional?
Entiende de las secuencias temporales del problema?
Entiende las relaciones de causa y efecto?
Puede desglosar los problemas sin atribuirles ninguna valoración concreta?
Puede realizar una lista de asuntos sin asignarles un orden o prioridad determinados?
Identifica pros y contra de las decisiones?
Anticipa los obstáculos y planifica los pasos a seguir?
Realiza planes o análisis altamente complejos?
Observa, analiza y descubre dificultades?
Determina, identifica y estudia las causas indeseadas en el negocio?

4. Habilidad analítica práctica:
“Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, financieros o estadísticos”

Diseña cuadros de presentación de datos que resulten significativos?
Maneja tecnología para presentaciones gráficas?
Se asegura de la fiabilidad de los datos que se manejan?
Desarrolla con acierto estudios de análisis financiero?
Desarrolla, analiza y define un portafolio de inversiones?
Puede presentar información de renta a clientes?
Estudia una carrera vinculada con los números?
Ha realizado estudios de ingenierìa financiera?
Ha realizado estudios de ratios de gestión?
Ha construído y/o manejado tableros de comando?

5. Capacidad para incorporar conocimientos:
“Habilidad para asimilar nueva información y aplicarla eficazmente”

Dispone de conocimientos en herramientas informáticas de base?
Se adapta a las nuevas tecnologías implantantadas en la organización?
Aplica las normas de la empresa en la práctica de los conceptos adquiridos?
Aprovecha las soluciones pensadas por los demás y las aplica en sus propios problemas?
Aplica la teoría estudiada a la práctica real?
Modifica su propia conducta después de cometer errores?
Asimila la nueva información y la aplica correctamente?
Imita la conducta exitosa de otras personas para mejorar la propia?
Utiliza la dominancia cerebral para la incorporación de conocimientos?
Conoce y utiliza la PNL?
Conoce y utiliza sus talentos para mejorar lo aprendido?

6. Flexibilidad:
“Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y emitir juicios sobre personas o situaciones, ante un cambio del entorno o cuando se recibe nueva información”

Puede rectificarse cuando comprende que está defendiendo una postura equivocada?
Escucha, analiza y debate propuestas contrarias a sus ideas originales?
Logra aceptar, una vez convencido, las propuestas contrarias a su idea?
Puede defender sus opiniones con convicción, aún a riesgo de ser estas comprometidas, pero tratando siempre de sumar y/o unir posiciones?
Puede emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificación?
Acepta los cambios, aunque sean temporales, para hacer frente a determinadas circunstancias de la organización?
Puede cambiar de funciones, adaptándose al nuevo entorno?
Puede adquirir nuevas responsabilidades y ponerlas en práctica frente a diferentes escenarios?
Puede disculparse si admitió haber procedido erróneamente?

7. Autoconfianza:
“Seguridad y estima en sí mismo”

Se siente seguro de sí en sus intervenciones?
Procede anticipándose a los hechos, mostrándose proactivo y marcando corriente de opinión?
Utiliza sólidos argumentos de convicción?
Se conduce con criterio autónomo?
Demuestra sentido común?
Asume desafíos arriesgados?
Se enfrenta a otras personas que tienen una posición superior?

8. Integridad:
“Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo y el orden personal”

Actúa conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos?
Responsabiliza al otro por sus propias decisiones equivocadas?
Acepta beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho?
Se responsabiliza de las consecuencias negativas de su propia actuación?
Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace?
Se apropia de éxitos ajenos?
Negocia de acuerdo con los estándares éticos establecidos?
Respeta la opinión de los demás?
Actúa según sus creencias y valores aún en situaciones difíciles?

9. Juicio:
“Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios relevantes y llegar a juicios realistas”

Utiliza preconceptos?
Escucha a las personas antes de emitir juicio sobre su accionar?
Decide sobre la base de datos contrastados?
Juzga sobre la base de comentarios?
Tiene sentido común?
Juzga por primera impresión?
Tiene en cuenta el efecto de halo o sombra?
Es ecuánime y justo en sus decisiones?

10. Orientación al logro:
“Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño medio”

Se propone objetivos superadores en forma realista y ambiciosa?
Busca permanentemente obtener los resultados esperados?
Participa frecuentemente en concursos u otras actividades de la compañía?
Responde con interés al job posting para nuevos puestos dentro de la organización?
Trabaja hasta alcanza las metas u objetivos propuestos?
Quiere hacer bien el trabajo?
Crea sus propios estándares en el trabajo?
Mejora el rendimiento?
Se esfuerza para sobrepasar sus objetivos?
Asume riesgos calculados para obtener un beneficio concreto?
Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos?
Realiza análisis costo-beneficio?
Asume riesgos empresariales calculados?

11. Impacto e influencia:
“Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás”

Causa muy buena impresión?
Sabe dar a su tono de voz una marcada cordialidad?
Llama a sus interlocutores por el nombre de pila?
Genera confianza?
Demuestra interés por los problemas de los demás?
No se enoja aunque le lleven la contra?
Es simpático?
Tiene esa pizca de seducción histeriforme?
Da la sensación de que es un conocido de toda la vida al poco tiempo de hablar con él?
Deja una impresión difícil de olvidar?
Transmite seguridad, confianza, fiabilidad?

12. Iniciativa:
“Actitud y predisposición para enfocar proactivamente el desarrollo de una futura acción”

Genera nuevas ideas?
Asume riesgos y encara el problema?
Se anticipa a los hechos?
Busca solucionar las posibles causas del problema, antes que éste se desarrolle?
Previene las acciones sin que se lo pidan?
Se muestra como conductor espontáneo de grupos?
Trata de organizar rápidamente las acciones a emprender frente a la crisis?
Aborda oportunidades o problemas presentes?
Es decisivo en situaciones de crisis?
Cual es su horizonte de anticipación 1-3 meses; 4-12 meses o mas de 1 año?

13. Orientación al cliente:
“Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que el potencial prospect puede requerir, y ser capaz de darle satisfacción a esa necesidad desde cualquier ámbito de la organización”

Organiza su propia actividad para que ésta pueda ser mas eficiente en el servicio a los clientes?
Se preocupa por agregar valor a una nueva función interna de la empresa, de modo que ello signifique un logro para los clientes?
Tiene en cuenta las necesidades del cliente cuando diseña los productos/servicios de la organización?
Minimiza y reduce los costos superfluos de los productos/servicios que vende la organización, beneficiando al cliente y aumentando la competitividad?
Hace empatía con los clientes, y piensa en ellos y en sus necesidades cuando diseña los circuitos y sistemas de comunicación?
Influye en la mejora de la escucha al cliente?
Demuestra la intención aunque no actúe?
Que acciones utiliza para persuadir?
Utiliza deliberadamente estrategias o tácticas de influencia?
Calcula el impacto de las palabras o acciones?
Utiliza influencias indirectas?
Utiliza estrategias de influencia complejas u ocultas?

14. Relacionamiento interpersonal
“Interacción sin esfuerzo con otras personas; tener facilidad para hacer contactos con otros y desarrollar actividades sociales”

Se integra fácilmente a los nuevos grupos de proyecto?
Participa abiertamente de eventos u otras actividades sociales de la organización?
Fomenta la participación en actos de celebración, comidas o agasajos?
Frecuenta el trato y el contacto humano con clientes?
Participa activamente en grupos informales, ONG¨s u otras entidades de bien público?
Estructura bien los mensajes que emite al medio?
Logra captar la atención del interlocutor?
Habla con precisión, es conciso y directo?
Da y recibe feed back?

15. Trabajo en equipo
“Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio”

Transmite información a las otras áreas?
Facilita personal propio a otras áreas de la compañía para la realización de otros trabajos?
Supedita los objetivos propios a los del equipo?
Destaca que la actitud individual desinteresada es la base para el resultado de equipo?
Da prioridad a las tareas que afectan al trabajo de otros?
Ayuda a sus compañeros a compensar sus carencias?
Otorga el protagonismo a sus colaboradores cuando se alcanza el éxito?
Coordina acciones dispersas?
Divide las tareas entre sus colaboradores y da protagonismo al grupo como tal?
Coopera?
Expresa expectativas positivas del equipo?
Actúa para facilitar el funcionamiento del grupo del que es parte?
Solicita opiniones al resto del grupo?
Anima y motiva a los demás?
Desarrolla el espíritu de equipo?

16. Capacidad de negociación
“Identificar las posiciones propias y ajenas en una negociación, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en la filosofía win-win”

Utiliza la empatía para anticipar sus necesidades y expectativas en la negociación?
Valora lo mas objetivamente posible los efectos que representan su posición y la posición del otro?
Se esfuerza en identificar las ventajas mutuas de una negociación, por sobre las desventajas de la no negociación?
Valora los resultados que una negociación supondría?
Prepara los papers y brief previos al ingreso a la sala de negociación?
Se esmera por obtener y cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes?
Puede identificar las necesidades propias?

17. Liderazgo
“Guiar, dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo, manteniendo el espíritu ganador para alcanzar los objetivos previstos”

Brinda a las personas información relevante que afecte a su trabajo?
Establece reuniones de equipo para el seguimiento de las tareas?
Aclara dudas?
Se preocupa por temas personales de sus colaboradores?
Define claramente las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo?
Reconoce el éxito de sus colaboradores?
Establece una comunicación adecuada con cada colaborador?
Motiva al grupo generando expectativas de éxito?
Adapta al grupo a su estilo de mando?
Asume la responsabilidad de los fracasos de su grupo?
Adapta al grupo a su nivel de exigencia?
Sabe aprovechas las sinergias individuales?
Mantiene una relación personal de cercanía y de confianza mutua que permita la puesta en palabra de problemas y dificultades?
Opera grupalmente en el análisis, reflexión y toma de decisiones?
Sabe modular las exigencias asignadas a cada colaborador, según sus reales posibilidades de éxito?
Establece la moral colectiva como una actitud individual para un resultado de equipo?
Establece una comunicación abierta?
Delega funciones?
Marca objetivos cualitativos?
Dirige a un grupo de gente de forma que trabajen juntos y en forma eficiente.?
Corrige la dirección de los objetivos dispersos?
Lidera bien las reuniones?
Mantiene a las personas de su grupo informadas?
Promueve la eficacia del equipo?
Cuida al grupo
Se posiciona como líder?
Comunica una visión de futuro convincente?

18. Visión
“Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulación de la estrategia organizacional”

Se anticipa a situaciones y escenarios futuros con acierto?
Analiza la evolución de las grandes tendencias del mercado?
Diseña escenarios alternativos?
Pesquisa oportunidades y nuevos nidos de mercado cuando surgen?
Busca soluciones a los problemas que suponen un cambio cualitativo de las cosas en un momento dado?
Identifica posibles amenazas de la competencia con el tiempo suficiente para reaccionar?
Fija metas organizacionales posibles?

19. Planificación y organización
“Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas”

Distribuye los recursos humanos y técnicos para cada proyecto?
Hace desarrollo de campañas con antelación?
Organiza y define acciones previas al suceso?
Establece prioridades y tiempos?
Utiliza eficazmente instrumentos y herramientas de planificación?
Pauta objetivos a sus colaboradores?
Establece plazos de cumplimiento de objetivos?
Se anticipa a las dificultades potenciales que se presentan en el desarrollo de la tarea del grupo a su cargo?
Diseña mecanismos de control de rendimiento y productividad del equipo a su cargo?
Prevee acciones correctivas ante eventuales desviaciones de los objetivos previstos?

20. Habilidades de Entrepreneurship
“Buscar activamente oportunidades en el mercado, tanto en las actividades y servicios ya existentes como en otros nuevos, analizando el concepto del negocio y el riesgo de inversión”

Se anticipa a los problemas y aporta soluciones alternativas?
Está atento a la evolución de los factores externos de la empresa, a fin de detectar nuevas oportunidades de negocios?
Investiga los productos y servicios de la competencia para reforza la ventaja competitiva y disminuir los errores o costos propios?
Investiga nuevas oportunidades de negocios?
Se aggiorna a la innovación tecnológica en su sector de actividad o responsabilidad?
Bucea información colateral para informarse de las nuevas necesidades del mercado?
 
INDEC - 2º trimestre 2008 - Tasas de empleo y desocupación