Material de consulta

 
“La Organización”                        
Concepto   Espacio organizacional  Obstáculos en la comunicación  Tipos  Fines, metas y objetivos Tipos de comunicación  Objetivos  Estructuras (organigramas)  Flujo de mensajes Funciones  Comunicación organizacional  Cultura organizacional Propiedades  Enfoques Cultura fuerte
 
“Teorías de la Organización” 
Referencias históricas  Modelo de las Relaciones Humanas de Mayo  Corriente Psicológica de Maslow,Herzberg Allport y Mc Gregor Modelo Científico de Taylor   Modelo Clásico o Burocrático de Weber  El modelo japonés     Modelo de Administración Industrial de Fayol   Modelo Sociológico de Lewin
 
“Atmósfera social en la Organización"
Clima interno  Definición de Cultura  Soportes de comunicación interna   La evaluación del clima interno  Proceso de implicación del personal  Registro de clima (barómetro)  El cambio cultural  Estrategia de la comunicación interna
 
“Funciones de Recursos Humanos"   Organigramas de Recursos Humanos
 
#Dinámica de grupos            
 
Comportamiento Organizacional
 
“La Organización”                       
 
La importancia de las Organizaciones
 
Las organizaciones se han transformado en poderosas fuerzas sociales que ejercen un poder significativo en la sociedad, y modelan la vida humana, convirtiendo al ser humano actual en un hombre organizacional (organizado).
La expansión de la sociedad se origina en la Revolución Industrial, transformando la sociedad con las consecuencias vistas en nuestros días. Nuestra sociedad es hoy una sociedad de organizaciones, que se han hecho mas complejas, que aumentaron en cantidad y en magnitud.
En su seno se han desarrollado ideologías empresarias y obreras, se ha inducido a la especialización y profesionalización, se ha distribuido poder y oportunidades, se ha aumentado la oferta de servicios, se ha descubierto nueva tecnología con avances decididos en la ciencia. En fin se ha mejorado la calidad de vida y se ha hecho feliz a muchos.
Pero aún faltan crear condiciones para erradicar la pobreza, la marginación y para generar nuevas oportunidades que permitan un desarrollo individual justo y
equitativo, sin discriminación ninguna.
 
Factores que permitieron el crecimiento de las Organizaciones
Ø      El desarrollo económico de los pueblos.
Ø      La diferenciación de las funciones del trabajo en aras de la eficacia y racionalidad
      Ø      Los cambios culturales de los últimos siglos.
              Ej: La incidencia del protestantismo que institucionalizaba la condición individualista    
               de las personas que la aplicaban a su vida laboral y a sus negocios, encuadrando valores y deseos. También la Revolución Industrial con los movimientos del campo a la ciudad y el 
                avance de nuevas tecnologías.
Ø     Los nuevos perfiles psicológicos de los seres humanos, su necesidad de realización, su   
         perspectiva de utilidad, sus valores éticos, su solidaridad, ayudaron al desarrollo de las    
         organizaciones.
 
 Todas las actividades que realiza el ser humano se enmarcan dentro de las organizaciones:
Familia, Escuelas, Empresas comerciales, industriales, de servicios, Clubes,Teatros, Cines, Fútbol, Hospitales,Cárceles, Sindicatos, Parroquias, Bancos,Seguros, ART, AFJP, Mutuales, Sociedades de fomento, Municipalidades, Bibliotecas, Supermercados, Galerías, Ferrocarriles, Compañías de transporte, aéreo, marítimo y terrestre, Canales de TV, Cable, etc.
 
                            Concepto de Organización
 
Proviene de organón: instrumento, por lo que podemos considerar a la organización como un medio para hacer algo. Si lo relacionamos con un “organismo” veremos que toda organización está conformada por partes y funciones que se coordinan para desarrollar una tarea o fin común.
 
DEFINICION I: Es un sistema social en el que la acción coordinada y la interrelación de individuos, conducen, mediante la división del trabajo, a la consecución de fines comunes.
 
DEFINICION II: Las Organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas, para alcanzar fines específicos (Talcott-Parson).

        Elementos que la identifican (carácterísticas)

 a) Propósito y finalidad
 b) Asignación de normas y procedimientos
 c) Líneas de autoridad
 d) División del trabajo: Descompone la tarea compleja en un conjunto de tareas mas simples, con las siguientes ventajas:
-   Reduce el costo de mano de obra de la tarea
-   Disminuye la dificultad para realizarla
-   Reduce el costo de capacitación
     Ejemplo institucional:  Laboratorio de espec. medicinales y sus áreas
 
 e) Intercambio de información
 f) Jerarquización de funciones
 g) Objetivos comunes.
 h) Sustitución del personal
 i)  Perdurabilidad – Según Max Weber, las organizaciones transcienden la vida de sus miembros.
 
Las organizaciones, como los “organismos” nacen, se desarrollan, consiguen los objetivos o nó y desaparecen. Ej: Trabajos que realizan personas temporariamente en un operativo, o partidos políticos en época de elecciones, o áreas de una Gerencia de Producto cuando se está por lanzar al mercado uno nuevo.
 
Teoría de los sistemas
 
 
 
Relación organización, entorno y factores
 
 
                             Tipos de Organización    
Formal: Las actividades son concientemente coordinadas para conseguir un objetivo predeterminado. Hay delimitación de funciones, jerarquización, delegación de actividades, responsabilidades, dirección y mecanismos de control.
 
Informal: Nacen del agrupamiento espontáneo de individuos. Carecen del propósito conciente de grupo, resultados comunes no determinados previamente, comportamiento espontáneo, interrelación voluntaria (se elige a las personas).
 
                                         Tipos de Organización formal:
                                    1.Institución 2. Empresas 3. Org. Representativos
 1.Institución
Es necesario:
                       a) Individuos en interacción 
                       b) Estructura formal básica
                       c) Determinado propósito social
 
La Teoría de los sistemas dice que las acciones que se desarrollan en una institución repercuten, en mayor o menor medida, en la totalidad del entorno social, ya que toda acción tiene repercusiones en el sistema y cada una de las partes afectan al todo.
 
2. Las Empresas (emprendimiento)
 
Acción de emprender algo. Grupo social creado con fines económicos y regulado por leyes. Productora de bienes o servicios que satisfacen a la comunidad. Se clasifican por:
 
                                                        Industrial – hombres y máquinas transforman la materia prima y            
                                                        producen artículos.
a) Actividad o giro del negocio    Comercial – Intermediarias entre el productor y el consumidor. Hace
                                                         llegar a este los productos ya terminados. Pueden ser mayoristas, minoristas o mixtas
                                                         Servicio –  Bancarias, telefonía, transporte, cable.etc.
 
b) Magnitud                                     PyMES – grandes empresas
                                                         Considerando la magnitud del capital, el sector del mercado que
                                                         abastece, el grado de automatización de sus procesos
                                                         productivos, el Nº de personal empleado y su importancia
                                                         competitiva en el mercado.
 
 
3 . Organismos representativos
 
Es una agrupación de personas, empresas, instituciones, corporaciones u organizaciones con intereses comunes, cuyo propósito es obtener beneficio para sus agremiados. Sindicatos, cámaras y asociaciones en general.
  
                    Objetivos de las Organizaciones  
 
a)        Económico : Retribución a inversionistas – Pagar intereses sobre préstamos concedidos, pagar salarios
 
b)       de Servicio:  Calidad total en servicios, productividad o consumo.
 
c) Social:           Producir para satisfacer necesidades comunitarias – Potenciar el nivel económico 
                           regional al generar y consumir materias primas y servicios.
                           Crear fuentes de trabajo. Sostener los servicios públicos al pagar impuestos.                               
                           Información a la sociedad (publicidad) – Propiciar el desarrollo de la comunidad 
                           (acciones fundacionales o donativos, etc)
 
d) Técnico:        Utilizar los adelantos tecnológicos para coadyuvar así al logro de los demás objetivos.
 
                          Recursos de las Organizaciones
 
1.             Materiales:  Bienes tangibles propiedad de la organización, edificios, instalaciones,                             
                               maquinaria, equipos,  instrumentos, herramientas, materias primas, productos en proceso  
                               y terminados.
 
 2.   Técnicos:   Tecnología  (proviene del griego tekné: saber hacer/ logía: estudio. Maquinarias, nuevos 
                           sistemas de producción, de ventas, de finanzas, patentes, fórmulas, etc.
 
 3.   Humanos:   Son los elementos activos de la organización, de máxima dignidad. Están formados por:
 
Ø             El personal de la empresa (los que trabajan en ella) gerentes, empleados, supervisores, operarios, 
          técnicos, personal temporario, etc.
Ø             Los dueños, accionistas o socios. 
   
Las personas tienen competencias, desarrollan habilidades, imaginación, creatividad, ideas, 
expertisse, manejan información y datos.
 
 4.   Financieros:  Elementos monetarios propios o ajenos. Dinero, acciones títulos, bonos, préstamos. 
                               
 5.   Naturales y energéticos externos: Agua, luz, energía en todas sus manifestaciones, combustibles, 
                                                                   por los que se debe pagar para su uso.
 
 
                                                                                   a). Específicas
    Funciones de las organizaciones               b) Administrativas
              o áreas de responsabilidad                              c) Orgánicas
  
Financiera   (inversión, utilidades,tendencias, proyecciones, previsiona y
                   pronostica los recursos económicos. Mantiene el equilibrio económico)
    
Productiva  (tranforma materia prima en producto terminado o servicios, diseño de producto, especificación de materia prima, elección de materiales,maquinarias, desarrollo de nuevos productos)
  Específicas
Contable  (Registro contable, presupuestaciones, tesorería, cash flow)
Auditoría    (Previene y evalúa funciones y procesos)
Ventas        (utilidad, calidad y precio del producto, logística, condiciones de venta, etc)   
Marketing    (investigación de mercado, desarrollo, packaging, segmentos y canales de mercado, potenciales prospect, publicidad, promoción y ventas) 
Planeamiento y control de gestión (Fija metas y objetivos consolidando la
información general de las áreas de la organización, estrategias, etc)
 
            b) Administrativas    
Organización y Método (organiza las funciones y los recursos de la empresa,
evalúa tiempos y métodos de trabajo, define organigramas, ley out, papelería y su direccionamiento interno)
Dirección (coordinación general de todos las áreas, recursos, revisión de objetivos, desarrollos y resultados)
Fundación Empresaria Tiende a satisfacer necesidades de grupos o 
sectores,defendiendo los intereses particulares de la comunidad de trabajo, procura 
el bienestar de los integrantes para contribuir al bien común de la sociedad en general)
.c)Orgánicas                              
Relaciones Industriales o sociales (analiza la legislación del país y 
defiende sus derechos, busca la eficiencia y homogeneización de los recursos 
dispersos geográficamente, realiza manejo de contratos colectivos, reglamentos y 
convenios, etc)
Relaciones Públicas (promueve actividades entre la organización y los sectores 
sociales, la mutua comprensión, la solidaridad recíproca en concordancia con los 
fines de la organización, las relaciones con la comunidad, la información inter e 
intraorganización.(house organ,síntesis informativa)
              Propiedades de las Organizaciones   
                                                (para qué sirven, qué implicancias sociales tienen)
 
 a)      Dan trabajo y generan empleo
 b)      Crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de
       riqueza.
       c)      Crean y satisfacen necesidades
 d)     Crean y transmiten tecnología
       e)     Distribuyen y redistribuyen los recursos producidos
       f)       Generan poseen y transmiten poder en la sociedad, a algunas se las puede    
             considerar unidades
             políticas
      g)      Son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento
      h)      Crean símbolos, imagen y prestigio
       i)        Son elementos necesarios de la civilización, desarrollándola en los últimos
            siglos
       j)        Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales
      k)      Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, que constantemente
            interactúan entre sí
       l)       Son medios en donde se puede desarrollar una carrera profesional
 

ESPACIO ORGANIZACIONAL     a) físico b) intergrupal

No se lo define sólo como un espacio o ámbito físico (mts.2 que ocupan las gerencias, planta o sucursales), sino que también incluye el ámbito en donde se ejerce el poder e influencia, a través del conocimiento, imagen y prestigio que la sociedad tiene de la organización.
 
a) Espacio Físico: Interior de la organización – su mapa social entremezclado, en donde coexisten las distintas actividades organizacionales, y en donde se perciben fácilmente las distancias entre sus miembros. Por ejemplo:
 
Ø      Oficinas separadas para gerentes
Ø      Comedores diferentes para Gerentes, administrativos y operarios
 
b) Espacio intergrupal:  Los espacios organizacionales intergrupales tienen 4 tipos de separaciones.
  Separación geográfica:
                
               Ø      empleados en su oficina
Ø      operarios en la planta
Ø      vendedores en la calle
 
Separación funcional: De acuerdo a las funciones, el tipo de vínculo primario y afinidades de especialización laboral los unirá. Ej:
 
Ø      Comedor= Empleados sentados con empleados
                              Obreros sentados con vendedores
                              Directores sentados con directores  
      Separación por estatus o prestigio:
      
       Los empleados se comunican mejor con sus compañeros, y no desean bajar de estatus charlando con un obrero ante otros empleados. Igualmente, secretarias se reúnen en el mismo comedor que sus jefes, pero no charlan con ellos, porque sería considerado presuntuoso dispensarse el mismo estatus.
 
      Separación en base al poder:   La jerarquía de cada autoridad impone la diferencia física y  
      comunicacional.
PUENTE DE FAYOL    
                           Gerente 
                             Jefe 
                           empleado
 
 
Sólo una situación de crisis
autorizaría el puente.      
                                  

                    FINES, OBJETIVOS y METAS ORGANIZACIONALES

 FIN: Es el propósito de una organización. Es su razón de ser. Ej:
 
El fin de socializar niños es                               =    jardín de infantes
        “      dar Educación superior                      =    Universidades
        “      Satisfacer la necesidad de consumo =     Las empresas  
        “      Dar salud y asistencia                        =      Los hospitales 
 
“El fin, es el estado de cosas deseado que la organización puede alcanzar”.
 
Hay también grupos de interés que bajo el pretexto de preservar las instituciones, operan favoreciendo a sus individualidades. Ej:
 
Iglesia:    Vínculo social mas fuerte con los feligreses de mayor poder económico
Clubes:    Satisface las necesidades de un jugador, en vez de sus socios
Docencia: Mayor preocupación docente por la planificación prevista que con la               
                 educación al alumno.
 
OBJETIVO: Es la materialización concreta de los resultados esperados por la organización en sí misma, o de cualquiera de sus áreas integrantes.
 
Los objetivos siempre son temporales, y deben definirse en forma cuantificable y no especulativa, de modo que se posibilite su medición y verificación.
 
Para Jean Paul Sallenave “Gcia. y Planificación Estratégica”, toda organización económica tiene 3 objetivos definidos:
1)      Asegurar su superviencia
2)      Asegurar su crecimiento
3)      Brindar utilidades
 
Y también que todo objetivo tiene 4 componentes:
 
a)      un atributo temporal
b)      Una escala de medida
c)      Una norma o umbral
d)      Un horizonte temporal
  Ejemplo:
 
Aumentar el % de producción de manzanas en 1 año en un 12%
 
Atributo:                   Aumento de producción
Escala de medida:   % de aumento
Normal o umbral:     12% esperado
Horizonte temporal: 1 año
 
 
METAS:                                                                                                                                                                                  
 
Son los resultados que se esperan de los integrantes y componentes de los subsistemas organizacionales, esto es las unidades menores de la organización.
Siempre las metas van a estar referidas a períodos, generalmente menores que los comprendidos en los objetivos de la organización en sí.
Si tomamos el ejemplo anterior, el de la producción de manzanas, si nos proponemos aumentar el 12% en un año, las metas a alcanzar mensualmente serán de 1%.
Se pueden trazar metas a través de la DPO.
Recordemos que los objetivos de las metas son cualitativos y cuantitativos.
Puede haber metas individuales y metas grupales.
 
 
                            Estructuras de las empresas    

Estructura Simple:  Pequeña empresa. Organización plana. Sólo pocas personas.

Estructura por funciones: Las especialidades profesionales se agrupan por una misma especialidad

Estructura por divisiones: Está constituida por organismos autónomos encargados de un sector de la actividad.

Estructura matricial: Privilegia el concepto de proyecto. Permite que los equipos se movilicen alrededor de un proyecto. Aquí dos personas pueden tener temporalmente dos jefes, con lo cual se rompe con el principio de autoridad.

Estructura en red: La globalización favorece este tipo de estructuras.

 

     LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

  
Comunicación Organizacional
 
Ø      La mayor parte de la actividad humana se desarrolla a través de cualquiera de las formas de comunicación
            Interpersonal o Grupal.   
    
Ø      Cuando el hombre primitivo descubrió la necesidad de actuar en conjunto para hacer frente a las tareas de mayor fuerza que la individual, recurrió a la comunicación para coordinar sus actividades.
 
Ø      En el caso de la caza del Mamut la comunicación era con señales y gritos.
 
Ø      En la medida que las cosas evolucionan y las relaciones se tornan mas complejas, surge la necesidad de contar con medios de comunicación mas adecuados.
 
Ø      La actual tecnología que permite la difusión de unan noticia alrededor del mundo en breves minutos, sin embargo aún se lucha para mejorar las comunicaciones dentro de las organizaciones
 
Ø      Desde este punto de vista la comunicación se destaca como un elemento que propicia la coordinación de actividades entre los individuos de la organización.
 
 Podemos diferenciar la comunicación interna, de la comunicación  externa.
 
 
     ENFOQUES:
 
1)         Para la escuela de administración científica, la comunicación es simplemente un instrumento para transmitir órdenes (de arriba hacia abajo).
 
2)         Para la escuela de relaciones humanas, la misma es un instrumento de autoridad, pero reconoce también a la comunicación horizontal y a la retroalimentación, participando en la toma de decisiones.
 
3)         Para la escuela de sistemas, la comunicación es fundamental en la organización, asimismo como entre ésta y su entorno.
 
         OBSTACULOS EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
 
*La complejidad de la comunicación se amplifica a medida que se extiende el organigrama.
 
*La retención de información útil para el trabajador, abre el canal para la información “informal” que la sustituye y no es confiable, por ende, perjudicial para la empresa.
 
*Una organización es comunicante si la información circula fluidamente tanto de arriba hacia abajo y viceversa , asimismo como en forma horizontal, y también si todos comparten la información .
 
*Es muy importante el reconocimiento del trabajo realizado porque es una fuente muy importante de motivación.
 
     TIPOS DE COMUNICACIÓN
 
1) Formal: a través de la estructura jerárquica , normada.  
           
-          De arriba hacia abajo: órdenes, decisiones, políticas, instrucciones, pedido de informes.
     -     De abajo hacia arriba: planteo de problemas, sugerencias, informes solicitados.
 
2)   Informal: prescinde de normas,  es espontánea, por afinidad.
 
-          Es muy importante hacia la motivación y es relevante para la
      cohesión grupal.
 
-          El “radio pasillo” será más activo cuanto más rígida sea la
      comunicación formal.
 
     -    La comunicación es horizontal, cuando se da a un mismo nivel.
 
   FLUJO DE MENSAJES:
 
·         Cuanto más asciende un mensaje, más simplificado, estandarizado e idealizado llega al receptor.
·         Muchas veces, los mensajes de arriba hacia abajo, pueden no ser comprendidos debido a diferencias en el lenguaje de quienes lo reciben.
·         Por la tanto, la comunicación es efectiva, si realmente es recibida y decodificada por los destinatarios.
 
 
    CULTURA ORGANIZACIONAL
 
-       Es el conjunto de reglas, actitudes, valores y creencias formales e informales, compartidas en la organización.
 
- La cultura organizacional induce a comportamientos y es fundamental para lograr cohesión.
 
- Es muy importante que cada micro - cultura dentro de la organización se integre a la cultura global de la misma.
 
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 
Ø       Valores
Ø       Héroes (modelos)
Ø       Ritos y rituales
Ø       Red (medio de comunicación de los valores)
Ø       Medio (en el que desarrolla la actividad la organización). Apunta a lo importante para esa cultura organizacional.
 
 
    CULTURA FUERTE
 
Ventajas:
 
-          Fomenta una mayor identificación a la organización.
-          Instaura coherencia en los comportamientos y actitudes grupales.
-          Favorece la continuidad en el tiempo de la organización.
 
Desventajas:
 
-          Cuando la cultura no coincide con los valores de la organización.
-          Genera gran resistencia a las cambios.
 
 
CUANDO CAMBIAR LA CULTURA:
 
     -     Ante las crisis de la organización.
-          Por cambios en el entorno.
-          Ante medios altamente competitivos.
-          Cuando las empresas crecen mucho (se incorpora personal con distintas culturas).
 
COMO PERDURA LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 
-          Mediante la selección adecuada de personal que se adapte a la misma.
-          Por las acciones reflejadas de la alta gerencia.
-          Mediante la socialización.

 

 
”Teorías de la Organización”
 
Algunas consideraciones de referencias históricas :
Contexto: Período medieval  La madera era utilizada como combustible y para la construcción. La energía se obtenía de los animales, del agua y del viento. El molino bombeaba agua, molía el grano y permitía serruchar la madera.
La organización social era el feudalismo, en donde las clases sociales tenían funciones específicas. Los señores feudales brindaban protección y seguridad a los siervos de la gleba, y estos trabajaban su tierra y cuidaban sus animales.
La iglesia católica daba soporte ideológico a la construcción social de entonces.
No había usura (préstamos con interés) y la movilidad social era inexistente.
Los aprendices vivían con los artesanos, recibiendo instrucción como compensación por el trabajo realizado, y los jornaleros luchaban por su salario.
Cuando mejoró la seguridad en los caminos, el comercio floreció y muchos campesinos tentados por el nuevo concepto del salario y los empleos, comenzaron a llegar a las ciudades, dejando atrás el feudo.
A fines del siglo XV (1400), la influencia de la ética protestante marcó el avance de los 700 años que llevamos hasta nuestros días, fundamentalmente en los procesos productivos – Max Weber “Etica protestante y espíritu del Capitalismo”.
El protestantismo consideraba a la religión como un asunto entre el hombre y su Dios, y a la riqueza como un signo de aprobación divina, indicador de la futura salvación del alma.
Muchos comerciantes se convirtieron al protestantismo porque este institucionalizaba la condición individualista que cada uno de ellos aplicaba a su vida y a sus negocios.
La pobreza dejó de ser vista como una virtud. Lo social perdió importancia frente a lo individual y la acumulación de bienes resultó fuente de prestigio y poder.
Ya en el siglo XVI (1700), la Revolución Industrial que nacía, con el vapor, los telares, la industria metalúrgica y la minera (carbón), observó que el capital económico de las empresas era proporcionado por una o varias personas, dueños en su mayoría o administradores, en tanto la mano de obra era contratada por un salario.
La libertad obtenida por algunos siervos de la gleba, llevó a estos campesinos a buscar el salario con el que las ciudades seducían, en muchos casos llenándolas, pero sin poder crecer socialmente, ya que esa libertad no significó mejoras en su estilo de vida.
Al vivir en las cercanías fabriles, para poder tener un ingreso mínimo, debían realizar jornadas de trabajo interminables, viviendo en condiciones miserables, junto con sus familias, los que también trabajaban sin distinción de sexo o edad.
La producción masiva reemplazó al trabajo artesanal, y lo que debió ser un principio de organización industrial terminó siendo un principio de organización social, dado que escindió al obrero del producto y de los medios de producción.
El contraste entre el obrero y el artesano se hizo mas visible. El artesano producía y daba un valor a su producto, creándolo todo, en tanto el obrero sólo trabajaba en una fábrica, lo hacía en un determinado sector, le tocaba hacer sólo una parte de la pieza fabricada,  siendo incapaz de saber cual fue su contribución al trabajo terminado.
Al ser la organización y no el obrero quien producía, el prestigio social se vinculó a la ubicación que el trabajador tenía dentro de la organización fabril.
A partir de 1750 y hasta 1900, los conceptos de poder y autoridad fueron casi absolutos, afectando a la empresa y a la familia del trabajador.
Para colmo, dentro del concepto de división del trabajo propuesta por los estudiosos de la época, David Ricardo propuso la idea de que los países debían producir bienes para los cuales estaban mejor  preparados.
Esto acentuó aún más las diferencias ya existentes entre los países, dividiéndose en desarrollados, en vías de desarrollo y subdesarrollados.
Podría decirse que, en cierto modo, una concepción darviniana presidía el escenario económico.
En este caos, no estaban exentos de sus efectos los trabajadores industriales, contratados por las empresas.
El empleador no se hacía responsable de nada, y si el obrero enfermaba, se lo desvinculaba y prescindía de él sin problema o remordimiento.
Al no haber protección, al buscarse la mano de obra barata y sin eficiencia por ser tan abundante, podemos decir que “la maquinaria” y no la mano de obra “era vista como el factor generador de la eficiencia industrial”
  
1) Modelo Científico de Taylor     
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) – Cuáquero rígidamente educado. Por un problema visual abandonó sus estudios y comenzó a trabajar como mecánico, para luego desempeñarse como obrero en una empresa de acero en 1878.
Su espíritu inquieto lo llevó a analizar los trabajos de la fábrica, aportando conceptos a la eficiencia operativa dentro de la fábrica.
Superado su problema visual, estudió y se recibió de Ingeniero mecánico en 1883.
Luego se vinculó a otra acería, donde siguió con sus estudios de tiempos, y escribió en 1911 “Principios de la Administración científica”.
Consideraba al obrero como un ser haragán e indolente, e incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea. Su concepción de la motivación coincidía con la de los economistas clásicos.
Creía atribuibles a la Dirección de la Empresa los derroches de materiales y el ineficiente uso de la mano de obra.
Decía que mientras los operarios aprendían su tarea mirando a los compañeros como hacían el trabajo, siempre habría un método mas eficiente y una herramienta mas adecuada para producir.
Recomendó hacer un estudio de tiempos y movimientos de trabajo, estandarizando luego el método, y haciendo con ello que todos lo hicieran igual.
Creía que la Administración debía brindar el máximo de prosperidad al empleador como al empleado. Por esa razón la motivación creada era el pago a destajo, es decir, por pieza producida. Por lo tanto, a mayor productividad mayor ingreso (actual premio a la producción)
 
Sintetizando:
a)       Taylor creó el concepto de Organización racional del trabajo (cambio del método empírico por el método científico)
b)      Buscó la comunicación abierta con el empleador
         c)   Ganó productividad optimizando las condiciones de realización de las tareas que
                componen un proceso de producción.
        d)    Especializó a los operarios en tareas únicas y repetitivas.
        e)    La productividad brindaba ganancias reales que se sumaban a las remuneraciones.
                                                                             
La teoría de Taylor se apoya sobre los siguientes principios:
 
Ø      Desarrollar una ciencia para cada trabajo de cada obrero, reemplazando los valores empíricos.
Ø       Seleccionar, instruir, formar al obrero en lugar de que éste se forme por sí mismo. (El obrero debe transportar lingotes de      
        hierro como una ocupación regular, por lo tanto deberá ser torpe, y que su contextura parezca la de un buey. Con ello no 
        pretendía contratar al mejor operario sino a aquel que reunía las características mas adecuadas para la tarea. Luego debía 
        instruírselo de la forma correcta de realizarla. El incremento de productividad se notó al rotar a las personas que no servían 
        a otras áreas de la empresa, dejando a los eficientes.  
Ø       Cooperar con el obrero para que su trabajo pueda sostener los principios científicos. (Creó nuevos modelos de palas mas amplias para juntar el carbón, dándoles un kilaje de carga uniforme. También actuó junto a Frank Gilbreth en la construcción, creando métodos para colocar ladrillos, con una correcta posición de los pies del albañil, la ubicación del balde con la mezcla, el andamio, el lugar de la apilada, etc). Recordemos que Gilbreth es el creador de los movimientos elementales para la albañilería, cuya unidad de trabajo la denominó “therblig” (como anagrama de su apellido).   
       Ø       Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre el obrero y la administración. La administración asume la 
                parte del trabajo que el obrero no puede realizar (actividad intelectual o mental –conceptualizaciones – abstracciones – 
                cálculos)
  
 
2)   Henri Fayol (Administración industrial):   
 
Francés, nacido en Constantinopla, en 1841 y fallecido en París en 1925. Se graduó como Ingeniero en Minas y trabajó 58 años en la misma empresa minera. Escribió “Principios de la Administración Industrial” en 1916
Desarrolló las funciones directivas y administrativas, a diferencia de Taylor que estudió las industriales, definiéndolas de la siguiente manera:
Previsión: Prever – prospectiva y planificación del futuro. Prepararlo – obrar, actuar en esa dirección.
Organización: dotar a la empresa de todos los elementos necesarios. Incluye materias primas, recursos humanos, herramientas. Triángulo de funcionarios escalonados. Accionistas, consejo de administración, dirección general, direcciones regionales, de áreas, gerentes, jefes, administrativos, obreros
Mando: Sirve para hacer funcionar el cuerpo social de la empresa.
Coordinación: Sirve para establecer la armonía entre el accionar de la empresa, facilitando su funcionamiento y éxito. Fomenta las reuniones de gerentes para compartir el programa de acción.
Control: Significa confirmar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado.
 
Fayol le dio al organigrama un lugar muy importante. El organigrama es lo que define la cadena de mandos y los circuitos obligatorios de la comunicación formal.
 
Ningún empleado puede tener mas de un jefe directo.
Ningún Jefe directo puede tener mas de 5 ó 6 subordinados a su mando.
Los organigramas se extienden en sentido vertical.
La comunicación formal tiene que seguir el sentido del organigrama, salvo en caso de crisis, donde se autorizan excepcionalmente las pasarelas (PUENTES DE FAYOL).
               
 
Principios de Administración de Fayol:
 
1.       División del trabajo
2.       Autoridad
3.       Disciplina
4.       Unidad de mando
5.       Unidad de dirección
6.       Subordinación del interés particular al interés general
7.       Remuneración al personal
8.       Centralización o concentración de autoridad
9.       Jerarquía
10.          Orden
11.          Equidad: Principio equitativo de sanciones, sueldos,premios
12.          Estabilidad del personal (no por ley) bajo turn over
13.          Iniciativa (proactividad en la ejecución de planes)
14.          Unión del personal
 
 
3) Modelo conductista o de las Relaciones Humanas  
            
Hawthorne-Western Electric (1924)
 
George Elton Mayo (1880-1949), nacido en Australia. Médico y Psicólogo. Vivió en USA
 
Experiencia 1: (iluminación) Efecto de luz sobre la productividad. Mucha luz, menos luz, poca luz la productividad no decaía. Motivo: Al producir más ganaban más, mas allá de la incidencia lumínica. La remuneración estaba ligada a la productividad.
Experiencia 2: (formación de equipos) Ensambladoras de relés. Se les explicó de que se trataba el experimento y se las invitó a participar. Se permitió la comunicación intragrupal, dado que las operarias no se conocían. La productividad se midió por lo que el grupo trabajaba, no por el total de la fábrica en su conjunto. Aumentó la productividad. Luego aplicaron 2 descansos de 5 minutos. La productividad aumentó.
Luego 2 descansos de 10 minutos. Resultado: la productividad volvió a aumentar. Luego se sirvió un té a media mañana. Nuevo aumento de la productividad. No se trabajó el sábado al medio día. Volvió a aumentar la productividad. Finalmente se suprimieron los descansos obtenidos, y la media mañana del sábado libre, y la productividad aumentó.
Experiencia 3: (programa de entrevistas) Bajo el fin de conocer las actitudes y sentimientos del personal, se dio comienzo a un programa de mas de 21.000 entrevistas.
El colofón indicó la existencia de grupos informales, que manejaban códigos grupales, y que eran capaces de subir o bajar los niveles de productividad establecidos.
Experiencia 4: (el cuarto de alambres) Disconformes con la renta que les daba la empresa, los líderes informales hacían bajar la productividad de los grupos, a pesar de que cada grupo tenía impuesto un jefe de sector.
  
Conclusiones:
 
 •  Se trató a los empleados como seres humanos
 •  Se los consultó y participó
 •  Se conocieron, se aceptaron y se hicieron amigos
 •  Les agradó trabajar con sus pares
 •  Valoraron la confianza de su jefe
 •  Contrariamente a la teoría clásica, el hombre no fue considerado como un factor de producción intercambiable cuya única    
    motivación era de naturaleza económica
 •   Se determinó la importancia de las actitudes y la motivación.
 •   Se determinó la importancia de la comunicación informal como motor de la motivación colectiva, generadora de microclimas de 
     trabajo y organizadora de la microcomunidad laboral.
 •  Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en lo social.
  
 
4) Modelo Clásico Tradicional o Burocrático de Weber.   
 
Al entender que cualquier organización que contara con miles de individuos, orientada a objetivos, requería una regulación controlada y cuidadosa de sus actividades.
En su teoría Weber enfatizaba la necesidad de una jerarquía estrictamente definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos para dicha autoridad.
 Para Weber la organización ideal era una burocracia cuyas actividades y objetivos se racionalizaban, con una división del trabajo definida en términos explícitos.
Weber decía que las evaluaciones de desempeño debían hacerse en base al mérito de la persona.
Hoy podemos considerar burocráticas a las organizaciones que anteponen la eficiencia personal a las necesidades humanas.
Pero debemos de cuidarnos al decir burocracia en forma despectiva, porque ésta es sinónimo de ordenamiento organizativo.
En esos tiempos el Jefe siempre tenía razón, y los empleados, simples factores de producción, debían ejecutar las órdenes.
La orden era el único estilo de comunicación, inspirado en el modelo militar prusiano.
El único medio conocido para motivar al personal era la remuneración.
En los comienzos del siglo XX, Max Weber construyó el modelo burocrático que funciona alrededor de 4 principios:
               
1.       División del trabajo: El trabajo está dividido y distribuido de manera racional.
2.       Principio de autoridad: La autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder prederminada. (organigrama funcional)
             3.       Normas de conducta: Las conductas están sujetas a un patrón general rígido (cuerpo normativo).
4.       Sanciones igualitarias: Un sistema de sanciones positivas o  negativas igualitario, que recompense o castigue el respeto
                      o la desobediencia a las normas definidas.
  
Este modelo burocrático es, aún hoy, la base de la organización de numerosas empresas. Con el tiempo ha sufrido adaptaciones pero éstas no hacen a su espíritu inicial.
 
 
5) Escuela sociológica de LEWIN  
 
Kart Lewin, nacido en Alemania en1980, Filósofo y Psicólogo. Emigró en 1932 a USA.
 
Tipologías grupales:
 
Ø       Apáticos – No responden a los cambios inmediatamente
Ø       Conservadores – Mantiene la situación sin modificarla, lo cual no significa inacción, sino que a veces, no cambiar significa   
        una mayor cantidad de trabajo.
        Ø       Estratégicos – Planifican la tarea
        Ø       Erráticos – Actúan de acuerdo con las circunstancias. Pueden ser vehemente o lentificados y cansinos.
  
Presentaron los siguientes enunciados:
 
a)       Los procesos participativos tienen una fuerza mayor que los individuales.
b)      El liderazgo necesita de características especiales.
  
Líder:        Dominio que se basa en alguna competencia del líder. Es un rol, por lo que no está prescripto
                  organizacionalmente.
Jefatura:   Implica posesión de autoridad formal. Es una función prescripta por la organización.
 
 
Tipos de liderazgo: (experiencia con grupos escolares)
 
 Permisivo:      Sin orientación. Sólo la proporciona cuando se lo piden. Deja hacer.  Desarrolló los peores trabajos.
                           No generó espíritu colaborativo.     
 Autocrático:   Obtuvo resultados con mayor rapidez. Hubo problemas del grupo hacia el jefe (agresividad).
 Participativo:  No fueron resultados muy rápidos, pero de mejor calidad, logrando una mayor satisfacción por el
                            trabajo, y manteniendo una conducta homogénea,  estuviese o no su jefe al frente de la tarea.
 
  
6) Corriente Psicológica Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Floyd Allport y Douglas Mc Gregor   
 
Su enfoque tendió a brindar aportes vinculados con el comportamiento individual de los integrantes de las organizaciones, a través de la explicación de fenómenos y procesos de la conducta tales como:
 
Ø       Motivación
Ø       Personalidad
Ø       Percepción
Ø       Aprendizaje
 
Motivación:
Autores clásicos - homo económicus - individuo que actuaba exclusivamente en función del interés económico.
 
Maslow presento un modelo que se apoyó en la jerarquía de las necesidades humanas. Diseñó una pirámide en cuya base están las
Necesidades prepotentes o fisiológicas o tróficas. En orden ascendente situó luego las necesidades de seguridad, amor, autoestima y autorrealización, en ese orden.                                               
                                                                    
Autorrealización                                                                          
  Autoestima                                                                     
  Amor                                                                 
Seguridad
Prepotentes, tróficas o de alimentación     
 
La presentó con un tipo de esquema que impedía la aparición de necesidades de índole superior, si no estaban cubiertas las inferiores
 
Esto explica el razonamiento de Taylor, de que el obrero, en aquellos tiempos no gozaba de un nivel de vida que le permitiera cubrir todas sus necesidades básicas, de allí que el aspecto económico era el principal factor motivante, autorizante de la satisfacción de todas las demás necesidades consecuentes.
 
Herzberg por su parte, realizó un estudio entre profesionales en relación de dependencia, determinando que los mayores niveles de satisfacción en el trabajo estaban vinculados a:
 
Ø       Realización de la persona
Ø       Reconocimiento interno y externo por su trabajo
Ø       Placer por la tarea que realiza
Ø       Responsabilidad como elemento de aspiración social y progreso
 
En tanto, las principales fuentes de insatisfacción proveían de:
 
Ø       Políticas de la empresa
Ø       Supervisión que se debía tolerar
Ø       Salario bajo
Ø       Condiciones del trabajo
Ø       Relaciones interpersonales obligadas
 
 
Mc Gregor desarrolló las teorías X e Y.
 
Teoría X:  Parte de considerar como natural la aversión que el hombre tiene hacia el trabajo, al suponer que éste dirige, controla, incentiva y amenaza al hombre para esperar de él rendimientos positivos. Según esta teoría, el hombre común prefiere rehuir responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad.
 
Teoría Y: el hombre concibe al trabajo como una fuente de satisfacción social, que entiende la participación como un
elemento motivador, y que para el hombre la búsqueda de responsabilidades no es una utopía.
 
La tesis de Mc Gregor sirvió para confirmar que la relación entre satisfacción recibida y productividad generada fuese aún mas directa de lo que se aprecia.
 
 
Allport por su parte estableció una teoría acerca de que la percepción que las personas tienen de un mismo fenómeno, se relaciona con la conciencia de las circunstancias que nos ocurren y objetos que nos rodean, a partir de la impresión que tales circunstancias y objetos generan en nuestros sentidos.
Los factores afectivos y emocionales condicionan la percepción de un determinado objeto, pudiendo dificultar o deformar su reconocimiento.
Todo aspecto motivacional estará pues gobernado por esta teoría.
 
 
                       El modelo japonés
 
 •  TQM – Nuevo estilo de management cuyo estilo apuntaba a la calidad total.
 •  Se creaban grupos de calidad con el aporte creativo como forma de producir mejores rendimientos.
 •  La comunicación desempeña un papel muy importante, manteniendo el clima de motivación permanente para la calidad.
 •  Fidelidad
 •  Disciplina colectiva
 •  Respeto por el otro
 •  Perennización de valores tradicionales. Grandes familias solidarias con sus empleados, que garantizan sus empleos de por vida, 
     y los de su prole
 •  Promoción por antigüedad y no por mérito para evitar la mala competencia
 
La Cultura Japonesa:
La civilización oriental está fuertemente influenciada por las convicciones religiosas Confucio.
 
Ø       Acepta la autoridad de los mayores (gerontocracia),
Ø       Respeta profundamente las reglas del consenso
Ø       Mantiene su estructura basada en la lealtad y fidelidad.
 
Los japoneses no pueden concebir que una persona que llegó a la cima de una empresa, sea desleal a ella, sobre todo por todo lo que las organizaciones inviertes en las personas y en su formación.
 
La esencia de la cultura japonesa es el consenso, el cual se logra por el método Ringhi Sho, que consiste en que cada dirigente plantee para cada problema una vía de solución, la que es sometida a sus subordinados, y cuando ellos hayan dado su conformidad, recién la eleva a un personal superior, quien no puede negarse a algo en que ya todos hayan participado y dado su opinión.
 
Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalistas, tradicional y deferencial.
 
Esta cultura nipona se sostiene entre los lazos del individuo con su misma cultura, que le indica que los valores culturales del campo de arroz eran la ayuda mutua, la colaboración, el espíritu de grupo, y que si se perdía la cosecha no había ni ganadores ni perdedores individuales, en tanto los valores del samurai eran el espíritu de servicio y la tenacidad para las batallas.
 
“Atmósfera social en la Organización” 
 
           
                      CULTURA ORGANIZACIONAL
                    Identidad – poder –  Ideología
 
A partir de la década de los 80, el interés por la cultura organizativa aumentó considerablemente, coincidiendo con la baja de la calidad de los autos en USA contra el ACT o TQM japonés.
Se puede vincular a la cultura organizacional como una serie de preceptos estratégicos y eficiente dentro de la empresa, incluso, algunos autores como Schein, proponen que la comprensión de la cultura organizacional deberá ser parte integrante del proceso de administración de la empresa.
Un estudio de la cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc.
La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar, que configuran las normas de conducta organizacional.
La cultura está dada por los comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. La cultura no está hecha por la empresa, sino por las personas que la integran.
 
Definición I: (Schein) La cultura organizacional es el conjunto de premisas básicas que sirven a las personas para lograr la adaptación externa y de integración interna, y que permitieron a las personas la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas de .
 
Definición II:– Fleury  1989 “Cultura y Poder en las Organizaciones” La cultura organizacional es un conjunto de valores, y supuestos básicos, expresados en elementos simbólicos, que actúan como elemento vinculante, comunicativo y de consenso, para ordenar, atribuir significados y construir la identidad organizacional.
La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la empresa, pues se vá formando gradualmente, a través de diferentes procesos.
Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, tanto para los de adentro como los de afuera, mostrando una visión del mundo, de la tecnología, de los procedimientos, de la transparencia, de la calidad, es decir, un propio modo de hacer las cosas.
Los fundadores de la empresa deberán tener una visión del mundo significativa, ya que ésta visión será la de la misma empresa y formará parte de su cultura.
Los fundadores crean la conciencia de organización y como gerenciarla.
Esta influencia es muy fuerte al principio de la organización, y con el tiempo va decayendo o cambiando cuando nuevos líderes la modifican (Ej: Disney corp)
  
Podemos aprender la cultura organizativa a partir de 3 niveles:
 
1)       Artefactos visibles:  Comprende tanto el ambiente físico, arquitectura, mobiliario, equipos tecnológicos, etc. También los papeles, documentos y notas que circulan.
        2)       Valores:  Dirigen el comportamiento de los empleados. Se pueden detectar a través de entrevistas con personal clave. 
               Puede mostrar un resultado idealizado, es decir, las personas relatarían como le gustarían que fuesen esos valores, y no  
               como efectivamente son.
        3)     Supuestos inconcientes: Revela como el grupo piensa, siente y actúa. Es la forma en como se resolvieron eficazmente 
               algunos problemas en la empresa. La gente se identifica con los procedimientos y hace extensivo su direccionamiento hacia otros que surjan. Estas premisas se constituyeron en verdades, volviéndose inconcientes.
 
Los supuestos inconcientes se dividen a su vez en 5 dimensiones:
 
Dimensión 1) Relación de la organización con el ambiente externo
Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. Puede ser una relación de dominio, sumisión o armonía.
Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su razón de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela.
 
Dimensión 2) Naturaleza de la verdad y de la realidad
En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para saber si las cosas son verdaderas y reales. Ejemplos:
 
Tradición          “Esto siempre fue hecho de esta manera”
Dogma             “Este es el camino correcto para hacer esto”
                         “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas
                          de esta manera”
Racional           “El comité analizó la norma y aceptamos su
                          decisión”
Científico          “Nuestras investigaciones muestran que este es el
                          camino para hacer las cosas”
 
Dimensión 3) Naturaleza del espacio organizacional
Significado simbólico: Status, poder, distancia o aproximación, privacidad.
 
Dimensión 4) La actividad humana refleja la concepción del trabajo
Ø       Pro-activo. actúa para conseguir lo que quiere. Se anticipa a los hechos.
Ø       Reactivo. Actúa cuando se le pide.
 
Dimensión 5) Verifica los supuestos de conducción.
             Autocracia: Basados en los que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
         Paternalismo: Todos los que están en el poder deben cuidar a los que no están en el poder.
            Consultiva:  Todos poseen informaciones relevantes para contribuir, pero el poder sigue estando en manos de líderes y dueños.
        Participativa:  La información y la capacidad están en todos los niveles, y como todos son importantes para la organización,
                                    el poder debe ser distribuido apropiadamente
 
Aspectos y elementos de la cultura: Los valores  
 
Los valores son construidos por la cúpula de la empresa, y se relacionan directamente con los objetivos de la organización.
Tienen mas adhesión entre las posiciones mas altas de la organización.
 
Son patrones que deben ser tomados por toda la organización, y permiten saber prioridades, tipos de información relevante, personas
mas respetadas, áreas que permiten un mayor crecimiento a las personas, competencias personas mas valorizadas, los slogans
publicitarios referidos a las cualidades de la empresa al público externo.
 
Los valores denotan:
 
Ø       Aspectos vitales: Actitud frente al cambio, frente al riesgo, apertura al mundo exterior.
Ø       Aspectos morales:  Honestidad, justicia, ética.
Ø       Aspectos sociales:  Factores de poder, influencia de jerarquías, autoritarismo vs. participación, individualismo vs. cooperación, manejo de conflictos.
Ø       Aspectos empresariales:  Rentabilidad, crecimiento sostenido, atención al cliente, productividad, innovación y creatividad.
 
 
 Héroes, mitos, rituales son considerados subproductos de los valores, actuando como soportes de los mismos
 Ej: Rituales de integración: Reunión en fiestas navideñas, en donde se incentiva la expresión de los sentimientos para mantener a la gente comprometida con la organización.
Ej: Rituales de reconocimiento: Lapicera a los 40 años, etc.
Ej: Héroe: Generalmente el fundador, que induce a los demás a hacer las cosas como él las hizo.     
 
Relación cultura, estrategia y estructura
OBJETIVOS – METAS – VALORES – ACTITUDES – ROLES – HABILIDADES
 
Estructura: La manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.
Estrategia: Es el programa para definir y lograr los objetivos de una organización.
 
 
 
              El cambio cultural 
 
La empresa ha sido diseñada para procesar y realizar eficientemente los trabajos, a los efectos de cumplir con las metas y satisfacer las necesidades de grupos que giran alrededor de ella: Los accionistas, los ejecutivos, los empleados, el sindicato, clientes, consumidores, competidores, el gobierno, etc.
Gurúes de este siglo preconizan la ausencia de empleos en esta sociedad industrial. A contracambio aparecen las fusiones y alianzas estratégicas de empresas, con el fin de aspirar a consolidarse y tomar una mayor parte del mercado.
Cada vez mas el eje del poder pasa por este tipo de corporaciones.
El cambio no sólo se produce en el sentido del agrandamiento de las empresas. El estado se achica. Las Pymes sufren el impacto de la globalización, reduciendo ganancias y compitiendo desventajosamente. Muchas empresas desaparecen o se reducen.
Crecen las empresas de tecnología, comunicaciones e informática.
El cambio y la incertidumbre son parte del fenómeno de la globalización. La competencia es mas dura. Por no aggiornarse las empresas tienden a desaparecer. También se debilitan valores como la estabilidad, el apego, la colaboración, la transparencia, la ética y la confianza.
La velocidad de los cambios es superior a la capacidad que tiene las personas para aprehenderlos y asimilarlos.
Que hacer para retomar la estabilidad mínima necesaria para darle continuidad a la empresa? .....  CAMBIAR!!           
 
Por lo tanto habrá que hacer un buen diagnóstico y rediseñar las dimensiones del contexto – proyecto – estructura.
 
a)       El contexto
Evaluar el ambiente en el que se desenvuelve la empresa. El cambio está pensado para el público interno y el mercado. Si el mercado tiende a internacionalizarse, será necesario contar con datos e información internacional. El mercado es un dato dado. A la empresa que tiene el imperativo de l cambio deberá adaptarse a él, conocerlo y posicionarse.
     
b)       El proyecto (Estrategia – Plan de negocios)
                Se deberá definir la misión de la organización. Los valores que darán identidad a y compromiso de la empresa. Gran parte 
                de la crisis actual es de valores, por lo tanto deberá apuntarse a la transparencia, ética e integridad.
Un plan estratégico násico  compromete metas y recursos. Cada etapa puede evaluarse y determinar su grado de avance.
 
c)       La estructura
                Una vez definida la estructura, se necesita ponerle un marco, establecer los roles para hacerla operativa. La correcta 
                definición de los roles y funciones en términos de perfiles y niveles determina la solvencia de los sistemas organizativos.
La estructura sigue a la estrategia (P.Druker), pero no por ello es menos importante.
Establecer la nueva estructura forma parte del proceso de cambio.
Buenos gerentes – Buenos colaboradores.
 
La estructura se organiza en dos dimensiones:
Dimensión vertical: compuesta por las funciones básicas que se distribuyen en una cantidad definida de estratos necesarios.
Dimensión horizontal: Se refiere a las relaciones de trabajo cruzadas que interrelacionan las diversas funciones entre sí
 
Sub-estructura: Por debajo – Escaso - Falta
Sobre-estructura: Por arriba – Excede - Sobra
 
d)       La gente y su correcta ubicación en la estructura (RRHH)
                Ocuparse de la gente es cuidar las fortalezas de la organización. Deberá haber un equilibrio entre el nivel del rol, el nivel de capacidad del empleado y el nivel de remuneración percibida.
 A la gente se la puede evaluar por:
 
v      Sistema de evaluación del potencial: 
La capacidad del potencial personal (competencias) es independiente del conocimiento y de la experiencia (adquiribles). Madura con el tiempo y es innato.
Evalúa el Gerente, involucra el procedimiento al Jefe directo. 
Se detecta el potencial  a través de la entrevista por competencias. Luego se suma la opinión del psicólogo, quien emite juicio pronóstico acerca del rendimiento a futuro de la persona en su rol, tomando como base de su información las técnicas proyectivas utilizadas (Zulliger- Rorschach), con información sobre sus emociones y afectos.
También se incluyen algunas pruebas estructuradas para evaluar inteligencia TIG2 o Raven, y algunas situacionales,
como por ejemplo Liderazgo, Motivación, pensamiento lateral, dominancia cerebral, inteligencia emocional, etc.
 Esta evaluación deberá constituir el primer paso de la tutoría y representa el comienzo del desarrollo de carrera. 
   
v     Sistema de evaluación por desempeño o efectividad:
Se hace foco en la capacidad del empleado por un determinado período. (generalmente 1 año o cada 6 meses)
El proceso abarca la asignación de tareas, el seguimiento constante, el coaching y la evaluación permanente.
 
 
e)       El liderazgo gerencial y las prácticas de conducción
 
                Plan de desarrollo gerencial. Prácticas gerenciales:
Ø       Trabajo en equipo
                        Ø       Fijación del contexto
                        Ø       Planeamiento
                        Ø       Adecuada asignación de tareas
                        Ø       Evaluación de desempeño o eficacia
                        Ø       Coaching  (entrenamiento en el rol)
                        Ø       Selección de personal clave
                        Ø       Desafectación o despidos
Ø       Mejoramiento contínuo (TQM)           
              
 
                        CLIMA INTERNO    
 
Obtener la información interna exige disponer de una herramienta de gestión  vinculada al marketing social, buscando la eficacia y equilibrio de las relaciones sociales de la compañía, por lo tanto su integración.
La comunicación y la información en la empresa no son una moda actual, sino que conforman una respuesta, en términos de management, al complejo crecimiento institucional.
El intercambio de información y sus sistemas siempre han existido, en mayor o menor grado, en una empresa. Cuando estos sistemas se tornan insuficientes, generan un aumento de la comunicación, usualmente a través de las vías informales.
Por lo tanto la comunicación interna y la función del management van de la mano.
La comunicación interna de la empresa es una función estratégica, por lo que debe asignársele igual importancia que al resto de las políticas estratégicas de la compañía.
La comunicación interna debería ser resorte del área de RR.HH., pero la comunicación institucional deberá llevarla a cabo, la gerencia de RRPP o en su defecto la gerencia Comercial si la empresa es chica, o bien una gerencia de Comunicaciones, si la estructura es mas grande.
 
Función y objetivos de la Comunicación Interna  
 
La función de la comunicación Interna es apoyar estructuralmente el proyecto empresario, y crecerá en la medida que la empresa desarrolle y haga competitivo a su personal.
Por lo tanto la primera misión de la estrategia de comunicación interna deberá vincularse con el éxito de la estrategia general de la empresa. Hacia ello propende.
En el entorno de la empresa, la comunicación interna es la correa de transmisión indispensable para el logro de la estrategia general.
Para ello, su management debe estar orientado al personal en primera instancia, luego los costos, el cliente, la tecnología, etc.
Debe haber políticas de personal que integren los recursos humanos de la empresa a la entidad corporativa, es decir a la organización.
Dentro de la función estructural de la comunicación interna tiene 3 objetivos:
 
1)       La implicación del personal:
2)       La evaluación del clima interno
3)       La estrategia de la comunicación interna
 
 
Motivación, satisfacción, implicación
 
1) Implicación del personal:
 
Es la relación que moviliza al empleado para insertar su escala de valores con los de la organización, y cumplir sus expectativas de desarrollo, asociando su propio éxito al éxito de la empresa.
La comunicación interna es un instrumento imprescindible para lograr la implicación del personal.
La condición esencial para que exista la motivación es el conocimiento mínimo de la empresa y su sentido de acción.
Frecuentemente y sobre todo en épocas de crisis, la incertidumbre que genera una información escasa o poco clara sobre el futuro de la empresa, o del individuo dentro de ella, produce altos niveles de angustia, estrés, ansiedad, que pueden llegar a ser paralizantes.
No obstante habrá que implicar al personal, y para ello la empresa deberá preguntarse:
 
Cuales son sus nuevos objetivos?
Que misión deberá cumplir?
Cuales serán sus valores?
Cuales son sus compromisos con la sociedad?
Cual es su compromiso con el colaborador?
Como será percibida en el exterior?
Cual será su porvenir?
 
La acción misma de comunicar al personal tiene 3 efectos benéficos:
 
Ø       Es una manera de valorar al receptor
Ø       Es un medio para reconocerle un lugar en la organización
Ø       Es un modo de integrarlo y reforzar la cohesión del grupo
 
 
                      Proceso de implicación del personal:
Las 3 etapas en la relación comunicación – cultura – implicación
 
                                            Œ                                                                    Ž
Comunicación        Aceptación de        orientación hacia      Participación en        Colaborador implicado
     Interna                 Objetivos y             el proyecto de la          la empresa
                                   Valores                      empresa
    
                                                                    CULTURA
 
  
             La evaluación del clima interno 
 
Es necesario un mecanismo de control que permita medir el grado de adhesión del personal al proyecto de la empresa.
Esta evaluación de clima interno implica saber el diagnóstico del estado actual, y el seguimiento de la situación
 
Veamos a donde apunta la encuesta de opinión
 
1) Modo: Cuestionario anónimo
Puede ser abierto o cerrado
 
2) Criterio: Preguntas
Preguntas sobre clima interno:
ü        Higiene y seguridad
ü        Resultados
ü        Formación
ü        Promoción
ü        Participación
 
Preguntas sobre comunicación interna:
ü        Satisfacción por los canales informativos internos
ü        Interés y satisfacción por la información recibida
 
Preguntas de carácter general:
ü        Conocimiento de la empresa
ü        Identificación con los objetivos de la misma
 
3) Objetivos:
ü        Función que cumple la encuesta  (lograr el conocimiento del clima interno)
ü        Muestra encuestada (cantidad de información)
ü        Periodicidad de la muestra (tiempo que llevará la encuesta)
 
4) Resultados:
ü        Como se comunicarán los resultados?
ü        Como serán visibles a la gente?

Registro de clima (barómetro)  

Nivel de acuerdo (vector vertical) -Factores a encuestas del 1 al 14 (vector horizontal) - zona de adhesión - zona de oposición - imagen intencional -

                           
Factores que se pueden encuestar
1. Ausentismo                                 8. Enseñanza idiomas
2. Remuneración                             9. Vacaciones
3. Criterios de promoción              10. Promociones     
4. Evaluación de desempeño        11. Vínculos con compañeros    
5. Representatividad sindical        12. Vínculos con sus jefes
6. Compensaciones                      13. Vínculos con sus gerentes
7. Comunicaciones                       14. Criterios de promoción
 
 
La estrategia de la comunicación interna        
 
Una vez obtenidos los resultados, es posible preparar una estrategia para optimizar la comunicación dentro de la empresa.
Esta debe seguir 3 parámetros que son:
 
1)       La atribución de la responsabilidad
2)       La concepción de los mensajes
3)       La elección de los instrumentos
 
 
La atribución de la responsabilidad:
 
Centrando en la dirección de Comunicaciones si la empresa es grande, o sinó en RR.HH. si la empresa no tiene tanta estructura.
 
                  Ventajas de                       RR.HH.                                               Ventajas de la  Dirección de Comunicaciones
                                                     Conoce bien a la tropa                          Es más sólido por ser algo mas profesional y específico   
                                                    y a la comunicación interna                   Armoniza los mensajes tanto en el interior como en el exterior de la empresa.
                                            
                 
             Inconvenientes          Su prioridad y su gestión                        Puede equivocarse y utilizar para lo interno operaciones concebidas para
                                                   no son concordantes                               lo externo.
              
    
La concepción de los mensajes
La información interna deberá tener un sentido de prioridad. En este sentido toda acción comunicativa al exterior (campaña  publicitaria, patrocinio, etc), debe ir precedida de una comunicación a la compañía (Mensaje interno).
Esta actitud implica confianza y cierta complicidad que favorece la cohesión con su gente.
La información deberá ser difundida al público interno uno o dos días antes de que se emita, tendiendo en cuenta que ciertos cuadros de la organización la reciban con antelación, y de ser posible con una comunicación personal.
 
Para que el mensaje sea eficiente deberá ser:
·          Comunicado con diligencia para evitar la deformación informativa del rumor
·          Simple, para garantizar la comprensión general
·          Novedoso, si se quiere que despierte interés
·          Selectivo, para orientarlo a los hechos que realmente motivan su comunicación.
 
Elección de los instrumentos y soportes        
 
Hay muchos canales y soportes de comunicación, lo que exige la selección correcta de los mismos, ya que de ello dependerá su eficacia.
 
Tanto en los mensajes escritos, orales o audiovisuales, se deberán tener en cuenta 3 criterios:
 
Criterio 1: El mensaje y sus soportes
 
Habrá que tener en cuenta la complejidad y extensión del mensaje.
Si es largo y complejo, los soportes audiovisuales ofrecen mejores resultados, ya que permiten la narración estructurada sobre diferentes núcleos argumentales, además de la inclusión de gráficos.
Los soportes escritos deberán recibir a personas con capacidad de comprensión y hábito de lectura. Generalmente se utiliza este soporte en informaciones técnicas.
El oral sirve para una audiencia no mayor de 100 personas. Es de contacto inmediato y de diálogo posible.
 
Criterio 2: El perfil del destinatario
 
La segmentación de la audiencia es directamente proporcional a la eficacia del mensaje. Accionistas, gerentes, empleados y operarios requieren informaciones distintas y de diferente nivel de profundidad.
 
Criterio 3: El efecto deseado
 
Pueden evaluarse los 5 efectos que se buscan y que son:
 
Ø       La comprensión correcta del contenido del mensaje
Ø       La deformación o el riesgo de introducir ruidos o interferencias en la comunicación.
Ø       La memorización
Ø       La conservación de la información por un período largo de tiempo
Ø       El costo económico de la comunicación
 
 
A partir de estos efectos, puede establecerse una tabla valorativa de los soportes escritos, orales y audiovisuales.
Ejemplo:
 
Soporte/Efecto       Comprens    Deformac   Memoriz    Conservac    Costo
Escritos                            B                  MB                 MB               MB                  B             
Orales                               R                    R                   R                  R                 MB 
Audiovisuales               MB                   B                   B                  B                   R                
 
 
 Orientación estratégica de los soportes de comunicación interna
 
Los soportes comunicacionales en la empresa son muy amplios y la tendencia es a que aumenten en la medida que la tecnología avanza (video interactivo, fax, videoconferencia, videotexto, teleconferencia, correo electrónico, bases de datos, etc.
La orientación estratégica se identifica con el principio del marketing interno, por el que los miembros de la organización son denominados “clientes internos”.
Serán entonces los soportes  los que motiven y cohesionen al personal, logrando su adhesión a los objetivos de la compañía, movilizando a todos hacia la satisfacción de los “objetivos compartidos”
Conviene en consecuencia, ordenar estos soportes de acuerdo con el sentido direccional de la comunicación, sea descendente, ascendente, horizontal o transversal.
 
                      Vector descendente
 
Es la comunicación interna que se encarga de:
 
Ø       “Narrar” a todos los públicos internos la historia económica de la empresa:
Ø       Su estructura
Ø       El organigrama
Ø       Las actividades
Ø